淺析石油epc項目采購管理

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1、淺析石油EPC項目采購管理［摘要］采購管理作為項目管理的重要組成和成本投入部分，關(guān)系著項目管理中的總承包方是否能夠達到預(yù)期的經(jīng)濟利潤。石油EPC項目的管理方式通常采用美國項目管理學(xué)會(PMI)的項目管理理念，文章通過對石油EPC項目中的采購管理進行流程梳理，分析采購管理中需重點注意的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，旨在通過加強關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理實現(xiàn)總承包方的利潤最大化。［關(guān)鍵詞］石油；EPC項目；總承包方；項目管理;采購管理［DOI］1013939/jcnkizgsc2016230461概述目前，大多數(shù)石油項目均采用了EPC(EngineeringProcurem

2、entConstruction)的項目管理模式指整個項目由單一的總承包方或幾方聯(lián)合組成聯(lián)合體承攬整個項目的設(shè)計、采購、施工安裝、試運行等工作直至交付最終業(yè)主，并對項目的質(zhì)量、安全、工期和造價等全部負責。不同于國際EPC工程建設(shè)，石油EPC項目不僅涵蓋了總承包方去海外參與投資和建設(shè)施工，還包括國際公司來總承包方所在國進行投資和建造施工。在國際石油EPC項目中，公認以美國項目管理學(xué)會(PMI)的項目管理知識體系指南(ProjectManagementBodyofKnowledge)中的管理方法為準則進行項目管理，該學(xué)會將項目管理分為九大知識領(lǐng)

3、域，分別為范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理和綜合管理。總承包方對采購管理要給予足夠重視不僅限于此，還因為通常一個項目中，采購成本會達到投資總成本的40%?70%，且所跨度時間幾乎貫穿于整個項目的生命周期，采購范圍也不僅包括了有形貨物的采購，如設(shè)備和材料等，還包括了無形貨物的采購，如技術(shù)咨詢服務(wù)、法律咨詢、圖紙設(shè)計、文件編制等。簡言之，采購管理具有投入多、時間長和產(chǎn)品多樣化的特點。雖然采購管理的特點決定了采購不同種類產(chǎn)品需有不同的標準且要符合最終業(yè)主對質(zhì)量和工期等的要求，但采購管理在流程上具

4、有一定的共性，可大體分為兩個階段，即準備階段和執(zhí)行階段。其中，準備階段包括了制訂采購計劃、詢報價和渠道選擇，執(zhí)行階段即合同執(zhí)行包括合同管理和收尾。文本將按照如上兩個階段對采購管理的流程進行梳理，分析出需重點注意的環(huán)節(jié)。2采購管理的重點2.1采購準備階段項目啟動之初，根據(jù)項目的總體計劃和服務(wù)范圍以及施工過程中所需資源制訂采購計劃，需要考慮是否要采購、何時采購，采購何種產(chǎn)品數(shù)量多少等問題。同時，采購計劃還需考慮最終業(yè)主對項目的技術(shù)、質(zhì)量和工期等要求。一份詳盡且貼近項目需求的采購計劃不僅決定了某類產(chǎn)品應(yīng)何時進行詢報價采購，還影響了后續(xù)整個采購的

5、順利執(zhí)行。根據(jù)采購計劃以及最終業(yè)主對項目的技術(shù)和質(zhì)量要求，總承包方向一定范圍內(nèi)的供應(yīng)商發(fā)送詢價進行招投標，通常所詢價的供應(yīng)商屬于總承包方的合格供應(yīng)商且在短名單中，以便縮小詢價范圍，減少工作量。供應(yīng)商在符合技術(shù)標后，按照技術(shù)要求和供貨范圍可開始商務(wù)報價。總承包方綜合評判技術(shù)標和商務(wù)標后，選定出中標方并向中標方發(fā)送中標通知書。此外，為了方便后續(xù)商務(wù)談判，總承包方可以在招標時將稍后要簽訂的合同范本提供給投標的供應(yīng)商，讓其在投商務(wù)標時確認合同范本，避免了后續(xù)在簽訂合同文本時進行長時間的談判。一般來說，總承包方應(yīng)有專門的不同采購類別的合同范本，根據(jù)

6、產(chǎn)品的不同，選擇對應(yīng)不同的合同文本，例如國內(nèi)采購的貨物文本不同于國際采購貨物的文本，法律咨詢服務(wù)的合同文本又區(qū)別于監(jiān)理服務(wù)的合同文本。標準化合同范本的管理有利于總承包方根據(jù)實際情況以及之前的EPC經(jīng)驗進行合同范本的優(yōu)化，減少合同文本帶來的法律風(fēng)險。2.2采購執(zhí)行階段采購執(zhí)行階段包括了合同管理和收尾兩個部分。合同管理又包含了合同簽約履約控制和質(zhì)量控制兩方面，其中履約是指是否供應(yīng)商和總承包方履行了合同所簽訂的條款，質(zhì)量控制即是供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品是否滿足了技術(shù)要求。合同收尾是指在采購合同履行完畢，或因故中斷以后，所開展的各種采購結(jié)算和交接決算的

7、過程，包括對采購的貨物和服務(wù)進行最后驗收，確認合同已經(jīng)完成以及解決進展中所遺留的問題等工作。在總承包方與供應(yīng)商簽約合同時，總承包方為了壓縮成本，實現(xiàn)降本增效的目的，在合同的付款條款中減少預(yù)付款比例，甚至可以將付款節(jié)點改為服務(wù)完成或貨物到達目的地驗收合格以及背靠背簽訂成最終業(yè)主驗收合格時支付。在質(zhì)保金方面，扣留質(zhì)保金明顯比供應(yīng)商開立質(zhì)保保函更能減少總承包方的資金支出，節(jié)省資金成本，同時還可以加大質(zhì)保金扣留的比例。在付款方式上除國際采購無法避免常規(guī)的信用證議付以外，其他服務(wù)支持或采購可以考慮銀行承兌匯票等非電匯形式，也可進一步減少總承包方的資

8、金成本，達到降本增效，利潤最大化的目的。在履行已簽訂合同時，按照項目管理制度及時向項目的各個管理層匯報合同執(zhí)行情況，避免瞞報漏報，特別是重大的石油EPC項目，可以做定期的跟蹤簡報以方便項目高級