《企業(yè)運作流程》PPT課件

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1、運營管理OperationsManagement范體軍主講:李淑霞常香云第三章企業(yè)運作流程一、運作流程概念二、運作流程繪制三、運作流程績效四、運作流程分析五、運作流程選擇六、業(yè)務(wù)流程再造漢堡快餐店的運作流程與運作戰(zhàn)略之間的緊密聯(lián)系在快餐時代來臨之前，漢堡包像其他餐館中的食品一樣，通常是根據(jù)顧客的訂單來進(jìn)行定制的。當(dāng)餐館接到顧客訂單后，就根據(jù)顧客的要求開始將漢堡包肉片從冰箱里拿出來并放在烤架上。顧客可以選擇肉餅的烤熟程度(如偏生、半熟或完全熟透)，并加入顧客選擇的調(diào)味品。肉餅可以選擇烘烤或不烘烤。然而，用這種傳統(tǒng)方式

2、制作的漢堡包的質(zhì)量很大程度—上取決于廚師的技術(shù)。因此，即使在同一家餐館的不同廚師制作的漢堡包，也是質(zhì)量各異。此外，由于漢堡包都是在接到顧客定單后才開始制作的．同此，用這種傳統(tǒng)方式準(zhǔn)備漢堡包需要一個相對較長的交付期。1950左右，美國三大快餐連鎖店漢堡王、麥當(dāng)勞以及隨后Wendy's的出現(xiàn)，徹底改變了漢堡包烹飪和交付的方式。漢堡王和麥當(dāng)勞不像當(dāng)時大多數(shù)傳統(tǒng)的餐館那樣根據(jù)顧客的訂單提供多樣的食品，而是只專供幾個特色品種。然而，這兩家快餐店雖然都有向顧客快速提供低成本食品的能力，卻采取了不同的運作流程來為企業(yè)特定的目標(biāo)市

3、場服務(wù)。一、運作流程概念思考企業(yè)管理者的基本角色實際上是管理企業(yè)業(yè)務(wù)流程，包括與流程相關(guān)的人員。任何一組活動都可視為一個流程（process）。思考一下：我們?nèi)粘Ｉ钪谢蚬ぷ髦杏心男┝鞒?？它們運作的狀況如何？干涉性X光放射手術(shù)病人掛號最初咨詢醫(yī)生；簽字同意準(zhǔn)備手術(shù)進(jìn)行手術(shù)搬去所有器材設(shè)備在血管造影室以外的房間康復(fù)醫(yī)生復(fù)診繪制流程流程圖使用矩形、箭頭、倒三角形和菱形。用矩形表示任務(wù)，箭頭表示流向，倒三角形表示存儲區(qū)域，菱形表示決策點。二、運作流程繪制示例假定面包生產(chǎn)經(jīng)過攪拌、發(fā)酵、烘烤、包裝。攪拌發(fā)酵烘烤包裝攪拌發(fā)酵

4、烘烤原料包裝半成品成品傳統(tǒng)的漢堡制作流程烹飪組裝原料交付顧客下訂單烹飪組裝原料交付成品顧客下訂單交付烘烤組裝原料半成品顧客下訂單麥當(dāng)勞—傳統(tǒng)工藝流程麥當(dāng)勞—新的工藝流程烘烤混合原料交付半成品顧客下訂單漢堡王的工藝流程混合定制or標(biāo)準(zhǔn)？成品烘烤混合原料交付顧客下訂單溫迪的工藝流程紅辣椒運作流程直接支持運作戰(zhàn)略的實現(xiàn)如何進(jìn)行運作流程的管理？需要識別關(guān)鍵流程的績效衡量方法，并以固定的時間間隔對其進(jìn)行監(jiān)控，以確保達(dá)到預(yù)期保準(zhǔn)和目標(biāo)。不同公司制作漢堡包的流程比較公司成本柔性速度質(zhì)量傳統(tǒng)餐廳麥當(dāng)勞(舊)漢堡王溫迪麥當(dāng)勞(新)不

5、同公司制作漢堡包的流程比較公司成本柔性速度質(zhì)量傳統(tǒng)餐廳高很高很慢很高／可變麥當(dāng)勞(舊)低低快低／一致漢堡王中等中等中等中等／一致溫迪中等高慢高／一致麥當(dāng)勞(新)中等高快高／一致1.生產(chǎn)率三、流程績效=產(chǎn)出/投入餐館商場發(fā)電廠造紙廠顧客時間/人工時間銷售額/平方米千瓦/噸煤紙張噸數(shù)/木材噸數(shù)2.能力單位時間內(nèi)所能實現(xiàn)的最大產(chǎn)出量餐館啤酒廠汽車廠造紙廠每小時接待顧客數(shù)每年啤酒桶數(shù)每小時所裝配汽車數(shù)量每年紙張噸數(shù)能力利用率=實際產(chǎn)出/設(shè)計能力3.質(zhì)量出錯率4.交貨速度5.柔性6.流程周轉(zhuǎn)率Little法則平均流轉(zhuǎn)率R，平

6、均流轉(zhuǎn)時間T和平均庫存I的關(guān)系為：I=R×T流程單位：在整個流程中流動，從投入開始到最終轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的數(shù)量。如汽車廠的車輛、航班的乘客數(shù)、釀酒廠生產(chǎn)的啤酒加侖數(shù)量。庫存：在生產(chǎn)中的在制品WIP，醫(yī)院中等待治療的病人。流程時間:一個流程單位通過流程所需的時間。按訂單生產(chǎn)，生產(chǎn)流程是根據(jù)顧客下達(dá)的訂單到顧客得到需求滿足的時間；病人到達(dá)醫(yī)院到病人可以回家的時間（單個科室）。流轉(zhuǎn)率：單位時間的產(chǎn)出效率。如某日放射科的生產(chǎn)效率是一天11個病人。表：Kmart和Wmart1998.1（百萬美元）2002.1Kmart庫存6367

7、4825售出產(chǎn)品成本2631726258Wmart庫存1649722749售出產(chǎn)品成本93438171562Kmart2002年流程時間：流程時間=庫存/單位時間產(chǎn)出=48.25億美元/262.58億美元/年=0.18年=67天1998年大致為88天Wmart為227.49/1715.62=0.13年=48.4天例：某金融公司為有資格的預(yù)制車庫購買者提供貸款、在剛剛對其貸款申請?zhí)幚磉\作進(jìn)行了一次再造后，該金融公司正在評價這種變革對其服務(wù)績效的影響。該分支機構(gòu)在每30天的工作月內(nèi)收到大約1000份貸款申請，并根據(jù)對每

8、份申請的廣泛審查，做出接受或拒絕的決定。在1月份以前(“流程I”)，該公司對每份申請進(jìn)行分開單個的處理。平均20％的申請被接受。一項內(nèi)部的審計表明，在該公司批準(zhǔn)程序的各個階段中大約平均有500份申請，這些申請還沒有被做出最后的決定。為了應(yīng)答客戶對處理每份申請時間的抱怨，該公司聘請一咨詢公司幫助其改進(jìn)決策流程使之流線化。咨詢公司迅速查明了目前流程存在的一個關(guān)鍵