戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實(shí)施

《戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實(shí)施》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫(kù)。

1、戰(zhàn)略管理三———戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實(shí)施一、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇一個(gè)企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方案可能有若干個(gè)，如何選擇一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合？這就需要進(jìn)行戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇。（一）波士頓矩陣分析法波士頓矩陣是由美國(guó)波士頓咨詢公司(BostonConsultingGroup簡(jiǎn)稱BCG)首創(chuàng)的一種廣泛用于進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的方法,也稱BCG矩陣。主要用于進(jìn)行公司各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單位(SBU)戰(zhàn)略方案的分析、選擇。BCG矩陣市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率高低低BACD在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)某種產(chǎn)品銷售量(額)相對(duì)基期銷售量(額)增長(zhǎng)的比例。在一定時(shí)期內(nèi)，

2、企業(yè)某種產(chǎn)品的銷售量(額)占本行業(yè)銷售水平最高的企業(yè)同類產(chǎn)品銷售量(額)的比例。高低高低處于A、B、C、D四個(gè)區(qū)間的SBU特征分別是A區(qū)：?jiǎn)栴}兒童（QuestionChild）表示市場(chǎng)成長(zhǎng)速度很快，但是本SBU在市場(chǎng)上的占有率還太低的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品可能會(huì)經(jīng)努力而“一炮走紅“，但也可能一直毫無起色。因此，其前景未卜，要慎重對(duì)待。B區(qū)：超級(jí)明星（SuperStar）表示市場(chǎng)成長(zhǎng)率居高，本SBU處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位的產(chǎn)品，一般多是名牌產(chǎn)品。對(duì)這類產(chǎn)品企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)投資，鞏固市場(chǎng)占有率，爭(zhēng)取贏得較多的收益。C區(qū):金牛(

3、CashCow)處于這個(gè)區(qū)產(chǎn)品的市場(chǎng)地位已不再高速增長(zhǎng)了，但它們?cè)谑袌?chǎng)上仍占主導(dǎo)或重要地位。此時(shí)，本SBU不要再投入大量資金，要設(shè)法維持其贏利期的延長(zhǎng)，依靠足夠的市場(chǎng)份額，以獲取大量收益。D區(qū)：瘦狗（Dog）處于此區(qū)的產(chǎn)品，市場(chǎng)已沒有前景，市場(chǎng)份額不斷下降，維持這類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)對(duì)SBU來說意義不大，因此，可以考慮撤退或淘汰。關(guān)鍵點(diǎn)公司要對(duì)各SBU的產(chǎn)品業(yè)務(wù)區(qū)別對(duì)待，有選擇地發(fā)展其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。一般來說，公司可以通過對(duì)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的分析，把握一個(gè)產(chǎn)業(yè)“平均以上”的市場(chǎng)占有率是多大，是10%還是更大或更小。企業(yè)只要有能

4、力達(dá)到“平均占有率”水平，就有希望在該市場(chǎng)上取得穩(wěn)定收益。象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營(yíng)單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護(hù)或擴(kuò)大市場(chǎng)高多幾乎為零或略負(fù)值金牛維護(hù)或收益戰(zhàn)略高少極大剩余問題兒童擴(kuò)大市場(chǎng)戰(zhàn)略或放棄、成長(zhǎng)戰(zhàn)略沒有或?yàn)樨?fù)值低或?yàn)樨?fù)值非常多不投資負(fù)值狗收獲、放棄或清算低或?yàn)樨?fù)值不投資剩余/負(fù)值三種戰(zhàn)略選擇成長(zhǎng)戰(zhàn)略：明星、問題兒童維持戰(zhàn)略：金牛收獲戰(zhàn)略：瘦狗（二）GE——麥肯錫矩陣GE——麥肯錫矩陣（GE.Mckingsey）矩陣，又稱“競(jìng)爭(zhēng)地位——產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣”把波士頓矩陣中的“銷售增長(zhǎng)率”轉(zhuǎn)化為“產(chǎn)業(yè)吸引力

5、”，把“相對(duì)市場(chǎng)占有率”轉(zhuǎn)化為“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位”，并給出系統(tǒng)評(píng)估內(nèi)容，使企業(yè)在分析公司的總體戰(zhàn)略時(shí)更切合實(shí)際，具有操作性。GE——麥肯齊矩陣要素經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力：研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)管理能力利潤(rùn)率GE——麥肯齊矩陣要素行業(yè)吸引力市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)增長(zhǎng)率邊際利潤(rùn)率競(jìng)爭(zhēng)密度季節(jié)性經(jīng)濟(jì)規(guī)模行業(yè)吸引力弱中強(qiáng)弱中強(qiáng)領(lǐng)先地位發(fā)展領(lǐng)先地位資金源泉不斷進(jìn)化密切關(guān)注分期撤退加速發(fā)展或放棄分期撤退不再投資經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力（三）SWOT模型機(jī)會(huì)威脅劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)積極發(fā)展戰(zhàn)略：集中戰(zhàn)略降低弱勢(shì)型戰(zhàn)略：產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略：改變產(chǎn)品或市場(chǎng)

6、榨取回避威脅型戰(zhàn)略：進(jìn)入新細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入新地區(qū)克服威脅型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略ⅡⅠⅢⅣ（四）戰(zhàn)略影響因素1、當(dāng)前戰(zhàn)略的影響沉淀成本、心理出本2、利益相關(guān)者的作用企業(yè)股東、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者、企業(yè)員工、企業(yè)的用戶及供銷商3、公司管理風(fēng)格風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、管理思想與企業(yè)文化、4、時(shí)間因素5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)二、戰(zhàn)略實(shí)施思考問題?為什么當(dāng)王石去攀登珠峰的幾個(gè)月時(shí)間里，萬科集團(tuán)的業(yè)績(jī)?nèi)匀怀砷L(zhǎng)了40%？為什么許多中國(guó)的企業(yè)家、管理者經(jīng)常慨嘆：做企業(yè)簡(jiǎn)直能累死人！而微軟、家樂福、沃爾瑪、GE、思科、可口可樂、摩托羅拉這些國(guó)際大企

7、業(yè)的老板能在全世界旅行？為什么中國(guó)的企業(yè)平均壽命只有3到5年，而美國(guó)的企業(yè)平均壽命卻達(dá)20年？為什么我們付出比計(jì)劃多10倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中10%的結(jié)果？……聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶對(duì)于企業(yè)來講，制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。能否將既定戰(zhàn)略執(zhí)行到位是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實(shí)施，肯定會(huì)失敗麻煩很差的實(shí)施妨礙一個(gè)好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認(rèn)為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)挽救或毀滅好的實(shí)施可挽救一個(gè)不好的戰(zhàn)略，也可能

8、加速其失敗的過程成功實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和市場(chǎng)占有率目標(biāo)，并能獲利戰(zhàn)略制定適宜的不適宜的戰(zhàn)略實(shí)施優(yōu)異很差戰(zhàn)略實(shí)施中公司經(jīng)常遇到的10個(gè)問題實(shí)施過程比預(yù)定計(jì)劃慢出現(xiàn)沒有預(yù)料到的大問題行動(dòng)協(xié)調(diào)無效競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為和危機(jī)出現(xiàn)使注意力從戰(zhàn)略實(shí)施轉(zhuǎn)移開參與員工無能對(duì)低層員工培訓(xùn)和指導(dǎo)不足不可控的外部環(huán)境因素部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)不足關(guān)鍵實(shí)施任務(wù)和行動(dòng)描述不清晰信息系統(tǒng)對(duì)行動(dòng)監(jiān)測(cè)不力戰(zhàn)略實(shí)施必須重點(diǎn)解決的三個(gè)問題Who:由誰來實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃？——人員What:必做之事是什