中國(guó)企業(yè)品牌戰(zhàn)略誤區(qū)及其“定位”診治術(shù)——鄧德隆、.pdf

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1、中國(guó)企業(yè)品牌戰(zhàn)略誤區(qū)及其“定位”診治術(shù)文/鄧德隆、高劍鋒回顧中國(guó)營(yíng)銷風(fēng)雨25年，企業(yè)界仍然普遍停留在制造或者產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的思維層面，而鮮有用品牌經(jīng)營(yíng)思維來(lái)統(tǒng)籌企業(yè)的，即便一流的中國(guó)企業(yè)也不例外。我們認(rèn)為中國(guó)還沒(méi)有真正的大品牌，但是卻有了大麻煩。為什么如此多即使優(yōu)秀的企業(yè)也會(huì)陷入此中呢？彼得·圣吉解釋說(shuō)是緣于“水煮青蛙”的原理。當(dāng)我們把青蛙放進(jìn)開(kāi)水中時(shí)，青蛙因劇痛而能奮力跳出，如果把青蛙放在常溫的水中然后慢慢加溫，青蛙就會(huì)被活活煮死。也就是當(dāng)外部的市場(chǎng)環(huán)境逐漸變遷、消費(fèi)者心理發(fā)生變化之后，企業(yè)不能夠感知到這種變化，往往還在沿用甚至陶醉于以往成功的經(jīng)驗(yàn)和模式。彼得·圣吉在他極力倡導(dǎo)的五項(xiàng)修

2、煉中，一項(xiàng)核心的修煉就是要改善心智模式，不斷探尋與質(zhì)疑我們?cè)诩韧?jīng)驗(yàn)中對(duì)環(huán)境所做出的假設(shè)。不改變這些心智模式，就不可能應(yīng)對(duì)未來(lái)，因?yàn)檎沁@些不合時(shí)宜的假設(shè)指引著我們應(yīng)對(duì)新環(huán)境的決策。而這些假設(shè)，實(shí)際上是每個(gè)企業(yè)必須要考慮的方向性問(wèn)題，即企業(yè)究竟要走向何方，成為什么。只有明確了方向，才能找到前行的路?，F(xiàn)存品牌戰(zhàn)略的七大誤區(qū)：誤區(qū)一：營(yíng)銷成功的關(guān)鍵在于滿足消費(fèi)者需要現(xiàn)在有太多的企業(yè)都在滿足消費(fèi)者需求，太多同質(zhì)化的東西圍繞在消費(fèi)者周圍，而消費(fèi)者只能接納有限的幾個(gè)選擇。因此，營(yíng)銷的本質(zhì)發(fā)生了變化，它不是一場(chǎng)滿足消費(fèi)者需求的戰(zhàn)爭(zhēng)，而是一場(chǎng)企業(yè)之間爭(zhēng)奪顧客有限心智的戰(zhàn)爭(zhēng)。海王銀得菲在競(jìng)爭(zhēng)激烈的

3、行業(yè)環(huán)境中還以“需求營(yíng)銷”的觀念指導(dǎo)操作，出發(fā)點(diǎn)就錯(cuò)了。海王認(rèn)為，既然消費(fèi)者對(duì)感冒藥最大的需求是“快”，那么能夠滿足消費(fèi)者的這種需求就應(yīng)該能成功。然而康泰克和泰諾都是滿足消費(fèi)者需求“快”的品牌，早就在消費(fèi)者心智中建立“快”的認(rèn)知了，人們不需要更多“快”的品牌。康泰克的廣告曾經(jīng)說(shuō)“12個(gè)小時(shí)迅速解除感冒困擾”，泰諾承諾“30分鐘見(jiàn)效”，海王還花這個(gè)精力去攻打，就是雞蛋碰石頭。因?yàn)橐坏┬闹琴Y源被人搶占以后，做正面的攻擊將會(huì)是無(wú)效的。誤區(qū)二：更好的產(chǎn)品、更佳的團(tuán)隊(duì)、更大的投入，必將勝出聯(lián)通新時(shí)空試圖用更好的CDMA產(chǎn)品來(lái)和領(lǐng)導(dǎo)品牌中國(guó)移動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)，也是沒(méi)有威力的。因?yàn)橄M(fèi)者不會(huì)對(duì)每一個(gè)宣稱能

4、“更好”滿足他需求的產(chǎn)品感興趣。另外，消費(fèi)者也沒(méi)有能力對(duì)每一個(gè)宣稱“更好”的產(chǎn)品去真正研究、了解、比較，因?yàn)樗佑|的信息實(shí)在太多。既然消費(fèi)者認(rèn)定了中國(guó)移動(dòng)是領(lǐng)導(dǎo)品牌，那么這個(gè)心智模式將導(dǎo)致他看不見(jiàn)聯(lián)通新時(shí)空“更好”的地方。沒(méi)有心智資源，再好的團(tuán)隊(duì)、管理、投入都無(wú)濟(jì)于事，或者說(shuō)定位不明確的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，本身就不是一流的團(tuán)隊(duì)，更談不上是好的管理。誤區(qū)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進(jìn)銷售的核心力量借助品牌形象與企業(yè)形象來(lái)促進(jìn)銷售的觀念在中國(guó)還大行其道，但終究也會(huì)是個(gè)美麗的陷阱。品牌形象理論是大衛(wèi)·奧格威提出來(lái)的，它將消費(fèi)者的需求一分為二，包括功能性利益需求和感性利益需求，倡導(dǎo)通過(guò)多方位的宣傳來(lái)增

5、加品牌形象的感性利益。但隨著越來(lái)越多的品牌注重形象，消費(fèi)者就更青睞接受簡(jiǎn)單而直接的訴求，比如那些定位明確的專家品牌，例如格蘭仕之于微波爐，就要強(qiáng)于海爾之于微波爐。一個(gè)品牌只有確立了定位后，品牌形象才能發(fā)揮出豐滿品牌的作用。同樣有了定位之后，USP也可以成為傳播定位最具差異性的口號(hào)。比如說(shuō)奔馳的定位在于“名望”，但是名望不能直接說(shuō)出來(lái)，于是奔馳用了一個(gè)獨(dú)特的USP：世界上設(shè)計(jì)最完美的車。誤區(qū)四：品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)力娃哈哈通常被視為是利用品牌資產(chǎn)進(jìn)軍多領(lǐng)域的成功案例，但它的品牌競(jìng)爭(zhēng)力非常脆弱，只是一個(gè)泡沫品牌。茅臺(tái)啤酒、茅臺(tái)紅酒也一樣──不但不會(huì)成功，還會(huì)削

6、弱茅臺(tái)作為國(guó)酒的至尊地位。信息時(shí)代，品牌都在圍繞著如何搶占心智資源，如何在消費(fèi)者心智中建立定位而展開(kāi)營(yíng)銷，品牌延伸最大的“功勞”恰恰在于模糊企業(yè)原來(lái)苦心建立的定位。自拆圈地用的圍墻，原以為拆了圍墻可以圈更大的地，殊不知圍墻一倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將從四面八方像惡鷹一樣襲來(lái)。誤區(qū)五：做大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)模不等于競(jìng)爭(zhēng)力，消費(fèi)者心智中的強(qiáng)勢(shì)地位才是真正的競(jìng)爭(zhēng)力。沒(méi)有心智資源的企業(yè)，規(guī)模再大也沒(méi)有意義。IBM原來(lái)占有“大型主機(jī)”的定位，該定位使它成為了美國(guó)最成功的公司。后來(lái)IBM把品牌相繼延伸至小型機(jī)、個(gè)人電腦、軟件、芯片等領(lǐng)域，以至于被各個(gè)領(lǐng)域的專家級(jí)對(duì)手肢解。IBM在PC機(jī)領(lǐng)域被康柏、戴爾

7、打敗，軟件被微軟打敗，工作站被升陽(yáng)打敗，芯片被英特爾打敗。由于各領(lǐng)域的敗退，IBM1991年虧損28億美元，1992年虧損56億美元，1993年虧損81億美元。IBM當(dāng)年下滑的原因很簡(jiǎn)單，它在消費(fèi)者心智中再也不能代表任味BM重新定位為“集成電腦服務(wù)”商時(shí)，它才成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型。誤區(qū)六:追求日韓成長(zhǎng)模式，或用標(biāo)桿法定點(diǎn)趕超追求日韓成長(zhǎng)模式在中國(guó)比較普遍，特別是家電領(lǐng)域更是如此。比如春蘭，就像是個(gè)小三菱。但實(shí)際上，中國(guó)已經(jīng)沒(méi)有建立三菱、通用電氣這樣企業(yè)的可能性了，競(jìng)