電建施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理探討的論文

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1、電建施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理探討的論文摘要：本文通過(guò)對(duì)電建施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理的研究，找出目前成本管理中存在的主要問(wèn)題，系統(tǒng)闡述了工程項(xiàng)目從投標(biāo)到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的全過(guò)程成本管理要素及方法。　　關(guān)鍵詞：電建施工企業(yè)；成本管理；核算　　1前言　　目前全國(guó)共有五十多家電建施工企業(yè)，基本上是國(guó)家電網(wǎng)公司下屬的三級(jí)全資子公司。電建施工企業(yè)大多成立于五十年代初，由于受傳統(tǒng)體制的影響較大，體制、機(jī)制基本一致，工程項(xiàng)目管理、成本核算也大同小異。　　工程項(xiàng)目是電建企業(yè)施工的主體和基本單元，工程項(xiàng)目干好了、成本核算搞好了，處于市場(chǎng)激烈競(jìng)

2、爭(zhēng)中的電建施工企業(yè)才能更好地生存和發(fā)展。　　2工程項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題　　2.1對(duì)工程項(xiàng)目成本核算認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)　　(1)認(rèn)為工程項(xiàng)目成本管理、核算及考核就是項(xiàng)目經(jīng)理、經(jīng)營(yíng)人員和財(cái)務(wù)人員的事情　　工程成本管理是一個(gè)全員全過(guò)程的管理，目標(biāo)成本要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)，成本管理控制的主體應(yīng)該是施工組織、施工方法和直接生產(chǎn)人員；項(xiàng)目成本管理主管和財(cái)務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理?！　?2)存在成本越低效益越好的觀念　　企業(yè)成本管理工作中也應(yīng)該樹(shù)立成本效益觀

3、念，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。比如：⑴增強(qiáng)安全意識(shí)，加大安全設(shè)施投入，推廣合理化建議，雖然要增加一定的費(fèi)用開(kāi)支，但減少安全事故，能使企業(yè)獲取更好的收益；⑵引進(jìn)新設(shè)備要增加期初投入，但節(jié)省設(shè)備維修費(fèi)用和提高設(shè)備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益；⑶為減少工程質(zhì)量事故、降低外部故障（如保修、索賠）而發(fā)生的費(fèi)用，雖然會(huì)使企業(yè)的近期成本有所增加，但企業(yè)的市場(chǎng)竟?fàn)幠芰蜕a(chǎn)效益卻會(huì)因此而逐步提高；⑷為充分論證項(xiàng)目成本管理的可行性以及推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理而發(fā)生的費(fèi)用開(kāi)支，是使企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。.　　可以

4、說(shuō)有些必要的成本開(kāi)支是“花錢(qián)是為了省錢(qián)”，都是成本效益原則的體現(xiàn)?！　。?）存在過(guò)分注重項(xiàng)目的局部利益和眼前利益　　工程項(xiàng)目管理控制成本是必須的，但不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的局部利益和眼前利益，必須用廣義的眼光看待投入與產(chǎn)出、局部與整體。企業(yè)的品牌戰(zhàn)略及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、與分包單位建立穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系、專(zhuān)業(yè)施工分公司擴(kuò)大再生產(chǎn)的需要、投入適當(dāng)?shù)念A(yù)防成本以化解事故風(fēng)險(xiǎn)、重視工期收益和聲譽(yù)收益等，局部的投入換來(lái)的是整體的收益，眼前的投入預(yù)示著將來(lái)的節(jié)約和更大的回收。　　2.2缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)　　電建施工企業(yè)的工程項(xiàng)目，由于其結(jié)構(gòu)、

5、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。工程項(xiàng)目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標(biāo)成本管理是一次性行為，它管理的對(duì)象只有一個(gè)工程項(xiàng)目，隨著這個(gè)工程的完工而結(jié)束其歷史使命。因而，如何針對(duì)單體工程項(xiàng)目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)（目標(biāo)成本）十分關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對(duì)于工程目標(biāo)成本的制定過(guò)于簡(jiǎn)單化和表面化，沒(méi)有和實(shí)際施工程序結(jié)合起來(lái)，可操作性差，起不到控制作用，更無(wú)法分析出成本差異產(chǎn)生的原因，其結(jié)果是目標(biāo)成本永遠(yuǎn)停留在目標(biāo)上?！　?.3缺乏完善的權(quán)責(zé)利相結(jié)合的約束與激勵(lì)機(jī)制　　堅(jiān)持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，獎(jiǎng)罰分

6、明，是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力，是控制工程成本的重要武器。目前有些施工企業(yè)因?yàn)楦鞑块T(mén)、每個(gè)崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng)，以至于無(wú)法考核其優(yōu)劣。特別是有些國(guó)有施工企業(yè)長(zhǎng)期受大鍋飯思想的影響，只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎(jiǎng)不罰，獎(jiǎng)罰不到位，不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會(huì)給今后的成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。　　一個(gè)工程項(xiàng)目，作為項(xiàng)目經(jīng)理、專(zhuān)業(yè)施工小分隊(duì)負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績(jī)還處在指標(biāo)考核階段，僅有的一點(diǎn)獎(jiǎng)懲也很有局限，甚至不能逗硬。不能充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)各級(jí)負(fù)責(zé)人的積極性，責(zé)權(quán)利分配不合理。存在：項(xiàng)目經(jīng)理偏重安

7、全質(zhì)量，避免出現(xiàn)個(gè)人的重大污點(diǎn)；對(duì)工程成本控制沒(méi)有貫穿于施工全過(guò)程，完工清算已水過(guò)三秋，無(wú)可挽救；由于內(nèi)部成本核算過(guò)程中的月度核算不夠斗硬、完工結(jié)算有你好我好的思想，致使專(zhuān)業(yè)施工小分隊(duì)施工過(guò)程中成本意識(shí)也非常淡漠?！　?.加強(qiáng)工程項(xiàng)目過(guò)程中的成本管理　　工程成本管理工作必須貫穿從投標(biāo)到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的全過(guò)程，具體的管理應(yīng)從招投標(biāo)工作開(kāi)始，到內(nèi)部預(yù)算成本的確定、工程方案的編制、施工過(guò)程的組織、成本耗費(fèi)的分析、工程保修費(fèi)用的確定等全員全過(guò)程成本的控制，工程一開(kāi)工就要作好工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)策劃工作，將成本管理意識(shí)作為企業(yè)文化的一部分

8、?！　?.1投標(biāo)階段的工程項(xiàng)目成本管理　　在投標(biāo)階段成本管理工作主要是通過(guò)編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)價(jià)格提供依據(jù)。針對(duì)工程項(xiàng)目具體情況，仔細(xì)計(jì)算出施工企業(yè)承攬?jiān)擁?xiàng)工程的全部直接支出，并依此可作為投標(biāo)的最低報(bào)價(jià)。預(yù)算成本的計(jì)算為企業(yè)投標(biāo)提供了可靠的依據(jù)，既有利于在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，又