實施企業(yè)全面預(yù)算管理相關(guān)問題探討

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1、實施企業(yè)全面預(yù)算管理相關(guān)問題探討摘要：實施全面預(yù)算管理是落實現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效工具。有效實施全面預(yù)算管理需要企業(yè)切實轉(zhuǎn)變觀念，構(gòu)筑以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系，最終提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算；管理；實施隨著科學(xué)技術(shù)和社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展以及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜和不確定，戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的關(guān)鍵部分，在企業(yè)發(fā)展中起著統(tǒng)馭作用。全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)，也是一個主動的管理決策過程。現(xiàn)代企業(yè)尤其是企業(yè)集團由于地域的廣闊性、產(chǎn)品和技術(shù)的復(fù)雜性、管理決策的風(fēng)險性及管

2、理者的利益差異，決定了其不能僅依靠市場競爭機制，必須輔以行政管理，推行預(yù)算管理成為必然選擇。國內(nèi)外大量成功經(jīng)驗表明，全面預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略為總體目標，通過分析和調(diào)配戰(zhàn)略實施所必需的價值驅(qū)動因素、制定合理的年度目標，首次將企業(yè)的各項管理工作納入到系統(tǒng)中，實現(xiàn)了戰(zhàn)略計劃與業(yè)務(wù)活動的真正銜接以及對資金流、業(yè)務(wù)流、人力資源流、信息流等的集成，起到了規(guī)劃預(yù)測、控制管理、協(xié)調(diào)溝通和激勵考核的作用，真實再現(xiàn)了科學(xué)管理的理念。同時，也進一步提高了企業(yè)戰(zhàn)略管理的水平和效果。一、實施企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題（一）預(yù)算管理和預(yù)算編制混為一

3、談。在企業(yè)實施預(yù)算管理過程中，錯誤地認為預(yù)算管理就是編制，即按上級審批確定的預(yù)算目標編制出一套預(yù)算報表就算完成工作。預(yù)算編制是預(yù)算管理的首要任務(wù)，但不等于預(yù)算管理的全部。預(yù)算管理作用的真正發(fā)揮還要看預(yù)算的執(zhí)行與控制階段，它是全面預(yù)算管理的核心和關(guān)鍵。如果編制的預(yù)算不能對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行控制，那么預(yù)算管理的目標就成為“水中月”。（二）預(yù)算管理只是財務(wù)部門的事。大多企業(yè)的預(yù)算管理工作，從預(yù)算的目標確定、預(yù)算編制直至預(yù)算考評，都是由財務(wù)部門一手完成。在這些企業(yè)中，大部分員工、甚至包括某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都一致認為預(yù)算管理是

4、財務(wù)部門的工作，理應(yīng)由財務(wù)部門全權(quán)負責(zé)。預(yù)算管理作為一項系統(tǒng)工程，將企業(yè)內(nèi)部各要素（包括人、財、物、信息等）統(tǒng)統(tǒng)包括在內(nèi)，是企業(yè)整體管理的重要組成部分，而不是企業(yè)財務(wù)管理的主要內(nèi)容。同時，預(yù)算管理的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性也決定了財務(wù)部門不可能單獨承擔(dān)起預(yù)算管理的全部工作。一套切實可行的全面預(yù)算，離不開生產(chǎn)部門、銷售部門等業(yè)務(wù)部門的參與。這樣才能避免預(yù)算因脫離實際而無法執(zhí)行，以及預(yù)算實際執(zhí)行者沒有參與制定過程而使預(yù)算在執(zhí)行過程中遇到更大的阻力等問題，使預(yù)算管理適應(yīng)瞬息變化的市場行情。（三）預(yù)算管理只在生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)開展。許多

5、企業(yè)的預(yù)算管理只關(guān)注生產(chǎn)和銷售預(yù)算，忽視資本性支出預(yù)算。完整的全面預(yù)算還應(yīng)包括對外投資預(yù)算、固定資產(chǎn)更新改造預(yù)算等資本性支出預(yù)算。以投資預(yù)算為例，現(xiàn)在大量企業(yè)經(jīng)營失敗，都是不審慎的投資所造成的。正是因為企業(yè)缺乏從全局角度出發(fā)的事前預(yù)算安排，致使投資方向與主營業(yè)務(wù)失去相互支持，投資資金由于缺乏規(guī)劃而大量占用難以產(chǎn)生效益，最終形成周轉(zhuǎn)不靈，造成投資損失。（四）預(yù)算管理與激勵機制無關(guān)。建立既有先進性又可以通過努力實現(xiàn)的預(yù)算目標，會對員工產(chǎn)生一種精神上的動力；形成一種實現(xiàn)指標給予獎勵及沒有完成給予懲罰的嚴格獎懲制度，就可以

6、對員工形成一種物質(zhì)上的動力。兩者共同作用，無疑將大大激發(fā)員工提高能力、充分發(fā)揮潛能的積極性，從而在保證企業(yè)預(yù)算目標得以實現(xiàn)的前提下，從整體上提高企業(yè)的生產(chǎn)率。這便是預(yù)算管理的激勵作用所在。當(dāng)然，這種激勵作用的實現(xiàn)既需要在編制預(yù)算時提高預(yù)算指標的科學(xué)性和可控性，也需要嚴格的預(yù)算約束機制，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果責(zé)任明確、獎罰分明；同時還要加強對員工的教育和對預(yù)算管理的宣傳。二、有效實施企業(yè)全面預(yù)算管理的對策（一）確定預(yù)算控制目標，確保企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)。預(yù)算目標的確定是否正確，在很大程度上影響到企業(yè)預(yù)算編制的合理性、預(yù)算執(zhí)行

7、的可控性和預(yù)算評價的準確性。首先，明確預(yù)算目標是建立預(yù)算控制系統(tǒng)的基本原則之一，設(shè)置預(yù)算目標應(yīng)該注重企業(yè)的長期價值和競爭優(yōu)勢；其次，預(yù)算目標應(yīng)該緊緊圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略，環(huán)境的改變導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的變化，預(yù)算目標也必須及時調(diào)整。另外，預(yù)算目標的確定應(yīng)該區(qū)分層次，應(yīng)該與企業(yè)的管理層次相適應(yīng)，不同的管理層次應(yīng)該有不同的預(yù)算目標。（二）構(gòu)建預(yù)算控制組織結(jié)構(gòu)，杜絕內(nèi)部人控制。現(xiàn)代企業(yè)所面臨的環(huán)境較之以前更加復(fù)雜多變，知識資本已成為影響企業(yè)價值的重要因素。與環(huán)境變化相適應(yīng)，企業(yè)的預(yù)算控制組織體系應(yīng)在原來的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新：首先，重新定義

8、預(yù)算委員會的職能。傳統(tǒng)的預(yù)算體制賦予預(yù)算委員會過多的職能，這一方面給企業(yè)高級管理層的工作帶來較大的負擔(dān)；另一方面又約束了各業(yè)務(wù)部門的創(chuàng)造性。因此，筆者認為，預(yù)算委員會應(yīng)該把工作重點確定為預(yù)算目標確定、業(yè)績評價和激勵機制建立三個方面，這樣才有利于預(yù)算委員會投入更多的精力到戰(zhàn)略規(guī)劃以及預(yù)算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的銜接關(guān)系中去，從而提高預(yù)算編制和控制過程的效率和效果。