全面預(yù)算相關(guān)問題探討

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1、全面預(yù)算相關(guān)問題探討全面預(yù)算管理始于20世紀(jì)20年代的美國，是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，對預(yù)定期內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和財務(wù)活動，通過預(yù)算量化的方式進(jìn)行合理的規(guī)劃、預(yù)測，并以預(yù)算為準(zhǔn)繩，對預(yù)算的執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行控制、調(diào)整、分析、考評的管理活動。公司的全面預(yù)算主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等。各項預(yù)算相互聯(lián)系、相互依賴、相互支持，構(gòu)成了一個完整的預(yù)算體系，成為全面預(yù)算管理模式的載體。預(yù)算編制的方法按其出發(fā)點的特征不同，可分為增量預(yù)算法和零基預(yù)算法；按其業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)的數(shù)量特征的不同，可分為固定預(yù)算法和彈性預(yù)算法；按其預(yù)算期的時間特征不

2、同，可分為定期預(yù)算法和滾動預(yù)算法。通過實施全面預(yù)算管理，可以明確并量化公司的經(jīng)營目標(biāo)，規(guī)范企業(yè)的管理控制，落實各責(zé)任中心的責(zé)任，明確各級責(zé)權(quán)，明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供了保證。具體體現(xiàn)在：①通過預(yù)算編制，促進(jìn)全員達(dá)成生產(chǎn)經(jīng)營共識；②通過預(yù)算平衡，促進(jìn)企業(yè)資源合理使用和規(guī)避財務(wù)風(fēng)險；③通過預(yù)算調(diào)整，促使企業(yè)避免盲目行為，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)；④通過預(yù)算執(zhí)行，促使企業(yè)增收節(jié)支，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。近年來，我國越來越多的企業(yè)實施了全面預(yù)算管理，但成功實施的例子卻不是很多，成效不是很顯著。仔細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)在實施全面預(yù)算管理中主要存在以下幾個方面的

3、問題：1.對預(yù)算管理的內(nèi)涵理解和認(rèn)識不足長期以來，中國許多企業(yè)對于全面預(yù)算管理的認(rèn)識上存在著不足，對全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略地位認(rèn)識模糊，許多企業(yè)的預(yù)算管理距離“全面預(yù)算”還有一定的差距。2.預(yù)算編制基礎(chǔ)不科學(xué)，編制方法模式化中國多數(shù)企業(yè)在實際工作中通常采用固定預(yù)算或增量預(yù)算。固定預(yù)算最簡單，但不能滿足企業(yè)的實際需要，在實踐中往往不得不根據(jù)實際業(yè)務(wù)量的變動對原預(yù)計業(yè)務(wù)量進(jìn)行調(diào)整；而增量預(yù)算盡管考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度具有主觀性，編制的預(yù)算缺乏必要的客觀性，未能真正起到提高效率的作用。3.組織架構(gòu)設(shè)計不合理很多情況下，全面預(yù)算工作都是由

4、財務(wù)部門牽頭，其他部門配合，結(jié)果是業(yè)務(wù)部門各自為政，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，傳遞也不暢，所有部門都怨聲載道。第4頁共4頁這其中除了認(rèn)識層面的問題以外，最主要的是預(yù)算工作的組織架構(gòu)設(shè)計不夠合理，無法做到各部門在統(tǒng)一目標(biāo)的基礎(chǔ)上，既有分工，又有協(xié)作。因此，難以發(fā)揮全面預(yù)算在適度的分權(quán)與授權(quán)上的作用。1.預(yù)算編制質(zhì)量有待提高目前，預(yù)算編制存在的普遍問題是預(yù)算編制方法選擇不科學(xué)，影響預(yù)算編制質(zhì)量；預(yù)算目標(biāo)設(shè)定不合理，與實際背離較大；預(yù)算前提輸入不充分，不能為預(yù)算編制提供必要支撐；所謂全面預(yù)算不全面，只有部分業(yè)務(wù)納入預(yù)算范圍；財務(wù)和業(yè)務(wù)指標(biāo)不相關(guān)，完全是簡單拼湊；成本預(yù)算

5、和資金預(yù)算編制水平低，突顯業(yè)務(wù)預(yù)算的不合理以及資源總體平衡的不盡人意；基礎(chǔ)工作不到位，管理亟待改善；預(yù)算編制手段落后，效率低下；合并預(yù)算編制困難，大大降低了預(yù)算編制質(zhì)量。2.預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)企業(yè)的預(yù)算應(yīng)該是在企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行的，但是事實上，不少企業(yè)的全面預(yù)算編制過程對企業(yè)戰(zhàn)略的考慮不夠深入，使得預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不緊密或者說預(yù)算目標(biāo)未能很好地體現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，公司重視短期活動，一定程度上忽視了長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性較差。3.預(yù)算控制缺失或不力集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算跟蹤和控制過程中

6、，往往會出現(xiàn)預(yù)算下達(dá)以后，所屬子公司內(nèi)部沒有有效分解，上下執(zhí)行得不一致；對重大事項管控力度不夠，對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生重大負(fù)面影響；沒有預(yù)警系統(tǒng)，管理仍停留在事中和事后，極其被動；預(yù)算調(diào)整不適，挫傷了工作積極性或助長了錯誤認(rèn)識。4.預(yù)算考核、反饋不到位首先，很多企業(yè)尚未建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的預(yù)算管理程序；其次，考評指標(biāo)的科學(xué)性與系統(tǒng)性不強(qiáng)，只重視財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的考核而忽視了可以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的考核，只重視對預(yù)算執(zhí)行情況的考核而忽略了對預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和及時性的考核；最后，獎懲制度不完善，預(yù)算考核流于形式，不能有效調(diào)動企業(yè)職工的

7、主觀能動性，從而影響了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。從上述分析中我們看到，全面預(yù)算管理不是一個簡單的費用控制，而應(yīng)該融合到整個公司業(yè)務(wù)發(fā)展的各個階段，應(yīng)該貫穿企業(yè)運轉(zhuǎn)的始終。這需要公司從決策層到業(yè)務(wù)部門甚至每一個員工都要對預(yù)算管理有個全面正確的認(rèn)識，在業(yè)務(wù)開始之前就做好規(guī)劃并適時調(diào)整，切實落實全面預(yù)算管理的原則。第4頁共4頁1.樹立全面預(yù)算管理意識，做到全員參與企業(yè)要想順利實施全面預(yù)算管理，首先要在全體員工中普及全面預(yù)算管理的知識，讓員工自覺樹立全面預(yù)算管理的意識，這樣才能調(diào)動其員工的積極性，參與到全面預(yù)算管理工作中。2.搭配選用科學(xué)的全面預(yù)算管理編制方法和

8、程序在編制預(yù)算時，必須根據(jù)實施預(yù)算管理的目的，在認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)查和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，結(jié)合具體部門、單位的實際情況，通過作圖