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1、大型外商零售企業(yè)進(jìn)入后中國零售企業(yè)發(fā)展策略研究摘要我國加入世界貿(mào)易組織3年后，對零售業(yè)的保護(hù)期已在2004年12月11日結(jié)束。外商紛紛搶占我國零售市場，使我國零售企業(yè)面臨著前所未有的競爭態(tài)勢。外商零售企業(yè)在經(jīng)營理念、技術(shù)手段、經(jīng)營規(guī)模、商品價格和人力資源方面具有明顯的優(yōu)勢。從我國零售業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，為國內(nèi)零售企業(yè)的發(fā)展提出相關(guān)的發(fā)展策略，希望能為我國的零售業(yè)在未來的競爭中開辟更為廣闊的發(fā)展空間做出一點貢獻(xiàn)?！ ￡P(guān)鍵詞零售業(yè)集約式發(fā)展自有品牌物流配送人力資源管理 20世紀(jì)90年代，國外大型零售企業(yè)，紛紛踏入中國這塊土地，與此同時，國內(nèi)零售企業(yè)也
2、雨后春筍般的緊跟其后。經(jīng)過10年來的發(fā)展，全球知名零售企業(yè)有40多家在我國形成了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，還不斷地擴(kuò)大經(jīng)營范圍。面對激烈的市場競爭環(huán)境，我國零售企業(yè)將何去何從。顯然，選擇退卻不是辦法，只能借鑒外國零售企業(yè)的優(yōu)勢，努力克服自身的缺陷，揚長避短，尋找出適合自身的發(fā)展之策。1外商零售企業(yè)的運營及管理1.1沃爾瑪公司的運營（1）低成本采購與短流通渠道。沃爾瑪公司特殊的低成本理念和提高客戶忠誠度的經(jīng)營手段——“天天低價”，構(gòu)成了它強(qiáng)大的核心競爭力。其實，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學(xué)很簡單：“薄利多銷”，他們把進(jìn)貨和轉(zhuǎn)運成本控制在最低，把節(jié)省下來的差價轉(zhuǎn)給顧客，超
3、低的價格使得商品在最短時間內(nèi)從貨架上一掃而空。通過增加銷量和周轉(zhuǎn)率來賺取利潤。沃爾瑪曾經(jīng)在采購上要求它的員工將費用控制在采購商品的1%以下。每次采購時，他們盡最大努力避開中間環(huán)節(jié)，從制造商處直接進(jìn)貨。（2）采購本地產(chǎn)品與強(qiáng)大的物流配送中心。沃爾瑪公司還堅持“購買本地貨”，每開一家店，都在當(dāng)?shù)夭少徤唐贰Ｎ譅柆斶€組建了龐大的物流配送中心，一個物流配送中心輻射一個區(qū)域許多家店。這樣做，可以提高配送中心的效率，降低配送成本。所以它的“天天低價”就有了保障。（3）高科技應(yīng)用方面。沃爾瑪將高科技信息化應(yīng)用于零售業(yè)。曾在美國歷史上創(chuàng)造了許多項第一：從196
4、9年沃爾瑪最早使用計算機(jī)跟蹤存貨，到1977年沃爾瑪安裝完成了第一套最昂貴的覆蓋整個公司的計算機(jī)終端網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，到1988年沃爾瑪擁有全美國最大的私人衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，再到1997年的實時銷售和庫存數(shù)據(jù)處理等。這些技術(shù)的應(yīng)用為流通商品銷售、庫存、物流等系統(tǒng)提供了完善的服務(wù)。1.2家樂福的人力資源管理家樂福進(jìn)入臺灣市場后，管理系統(tǒng)很分散，部門經(jīng)理擁有維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系、決定商品的價格和種類的權(quán)利。他們可以決定商品的零售價格，他們還掌握員工的招聘，同員工進(jìn)行工資談判。在酬金上，不但分店經(jīng)理的薪水很高，就連普通員工都可以在春節(jié)前拿到獎金，獎金的數(shù)目由自己
5、所在分店和部門的業(yè)績決定。另外，家樂福在擴(kuò)充時，員工的提升機(jī)會相當(dāng)大，這樣就提高了員工的忠誠度，還穩(wěn)定了企業(yè)內(nèi)部崗位。2國內(nèi)零售業(yè)的現(xiàn)狀2.1資金來源和投資方向結(jié)構(gòu)較為單一2003年業(yè)內(nèi)人士對8家外國零售商和3家排名前列的國內(nèi)零售企業(yè)的長短期借款對比中發(fā)現(xiàn):國內(nèi)企業(yè)的短期負(fù)債率大大超過國外企業(yè)，而幾乎沒有長期負(fù)債，而且，在國內(nèi)企業(yè)的長短期負(fù)債的加總也明顯高于國外企業(yè)。由于競爭激烈，多數(shù)零售企業(yè)為了不斷擴(kuò)大規(guī)模，不惜血本改建、擴(kuò)建，甚至新建大商場。新建、擴(kuò)建資金多來源于銀行貸款，還本付息的負(fù)擔(dān)很重。加上投入大，工期長，建筑成本攀升。很多城市大型
6、商場比例過高，競爭加劇，經(jīng)營失敗者大有人在。2.2規(guī)模小、網(wǎng)點分布不盡合理現(xiàn)在國內(nèi)零售企業(yè)形成了一個企業(yè)多、規(guī)模小的局面。2003年統(tǒng)計資料顯示:國內(nèi)較大的50家零售企業(yè)的零售總額還不到全國零售業(yè)銷售總額的5%，而且沒有任何一家的規(guī)?？梢詫饬闶凵绦纬捎辛Φ母偁?。大型超市購物商場的建設(shè)具有相當(dāng)?shù)拿つ啃浴Ｒ环矫?，在建時間和數(shù)量過分集中，數(shù)家商場同時或在短時間內(nèi)相繼開業(yè)的現(xiàn)象相當(dāng)普遍；另一方面，新建、擴(kuò)建商場的區(qū)域布局相對集中于城市中心商業(yè)區(qū)。網(wǎng)點布局不合理，既不便于居民購物，也加劇了城市中心地區(qū)的交通緊張狀況，惡化了經(jīng)營環(huán)境。2.3經(jīng)營管理水
7、平尚處于低層次作為市場競爭主體的大型零售企業(yè)經(jīng)營品種沒有特色，千店一面，各大型商家競相將眼光盯住人數(shù)不多的高收入階層，近幾年發(fā)展起來的各種專業(yè)商店專賣店也以高收入者為目標(biāo)市場.這種市場定位錯置，導(dǎo)致經(jīng)營失敗是在所難免的。零售企業(yè)的投資約束機(jī)制尚未形成，一哄而上大干蠻干，仍然是商業(yè)投資中的普遍現(xiàn)象，經(jīng)營者風(fēng)險意識淡薄，經(jīng)營觀念有待更新。零售企業(yè)的競爭手段單一，主要以價格競爭為主，虛假的降價策略往往使成本和收益秩序出現(xiàn)混亂。企業(yè)內(nèi)部管理不規(guī)范，我國零售企業(yè)的內(nèi)部管理水平近些年雖有所提高，但對連鎖經(jīng)營的本質(zhì)未作深入分析，配送中心的作用和功能不被重
8、視，難以形成真正的連鎖經(jīng)營體系，因而難以發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。3國內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)采取的競爭發(fā)展策略3.1集約式發(fā)展和規(guī)模效應(yīng)集約式發(fā)展戰(zhàn)略是集中力量迅速完成整體布局，建
