產(chǎn)業(yè)鏈整合的優(yōu)勢(shì)及案例分析資料

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1、產(chǎn)業(yè)鏈整合的優(yōu)勢(shì)及案例分析產(chǎn)融聯(lián)盟吳志崗1.產(chǎn)業(yè)鏈整合的提出中國(guó)已成為世界公認(rèn)的制造業(yè)大國(guó)，由于廉價(jià)勞動(dòng)力豐富以及改革開(kāi)放后的外資進(jìn)入，中國(guó)逐步成為跨國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)基地。而單純的產(chǎn)品制造本身不需要長(zhǎng)期的技術(shù)積累以及品牌建立，因此中國(guó)走上一條以單純產(chǎn)品制造為主的制造業(yè)發(fā)展之路。然而正是因?yàn)楫a(chǎn)品制造的低技術(shù)復(fù)雜度和無(wú)品牌純代工的策略，使得生產(chǎn)制造成為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中中利潤(rùn)最小的環(huán)節(jié)。例如“代工帝國(guó)”富士康的母公司，臺(tái)灣上市公司鴻海集團(tuán)的利潤(rùn)率，從2006年的5.9%降到2011年第二季度的2.0%水平1。隨著勞

2、動(dòng)力成本的上漲以及制造利潤(rùn)的不斷走低，如何擺脫中國(guó)制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局困境，成為近年來(lái)不斷被討論的話題。其中有不少人認(rèn)為產(chǎn)業(yè)鏈整合是制造業(yè)的出路，而支持這一觀點(diǎn)的郎咸平教授則了提出“6+1產(chǎn)業(yè)鏈”2理論，認(rèn)為企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行整體垂直整合是中國(guó)制造業(yè)走出困境擺脫歐美企業(yè)控制的出路。但產(chǎn)業(yè)鏈整合是否真的是拯救中國(guó)制造業(yè)的一劑良藥？本文闡述中國(guó)制造業(yè)的整整困境所在，以及產(chǎn)業(yè)鏈整合策略為企業(yè)帶來(lái)的利弊。2.產(chǎn)業(yè)鏈整合的優(yōu)勢(shì)及案例分析產(chǎn)業(yè)鏈整合思想的核心是企業(yè)從初期的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，到生產(chǎn)制造，再到物流配

3、送，以及最后的批發(fā)與零售的整個(gè)產(chǎn)品生命周期做垂直整合，形成“全產(chǎn)業(yè)鏈”。產(chǎn)業(yè)鏈整合力求解決中國(guó)制造業(yè)存在的如下問(wèn)題：(1)擺脫低利潤(rùn)的制造環(huán)節(jié)，整合后擁有更多創(chuàng)造利潤(rùn)的空間；(2)擺脫過(guò)去對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)和品牌塑造的忽視，增加產(chǎn)品和企業(yè)的附加價(jià)值；(3)通過(guò)整合前端供應(yīng)商和物流，把握更多的成本控制籌碼；(4)打破國(guó)外品牌在定價(jià)策略上的壟斷，控制零售渠道，讓企業(yè)享有定價(jià)權(quán)；可見(jiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整合策略若能實(shí)施，將大為加強(qiáng)企業(yè)和其產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。擁有2000億美元和15%年增長(zhǎng)率的零售巨頭沃爾瑪集團(tuán)，并非只是一家零售

4、企業(yè)，其在中國(guó)就擁有1800種以上的自有品牌產(chǎn)品，范圍涉及食品，電器，家居用品，服裝等。而在不斷建立物流配送中心的同時(shí)，沃爾瑪還不斷加強(qiáng)對(duì)上游農(nóng)產(chǎn)品貨源的控制，從而形成具有壟斷地位的全產(chǎn)業(yè)鏈格局。相應(yīng)的，中國(guó)電子商務(wù)公司京東也積極學(xué)習(xí)沃爾瑪避免重走淘寶舊路，花費(fèi)所募集資金的大部分(例如C輪15億美元融資的幾乎全部)建立龐大的倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存及物流配送體系，使其在正式IPO前就已經(jīng)在倉(cāng)儲(chǔ)物流和存貨周轉(zhuǎn)率上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。乳制品巨頭蒙牛集團(tuán)則在三聚氰胺事件后建立現(xiàn)代牧場(chǎng)加強(qiáng)對(duì)前端奶源的掌控，使其在黃曲霉毒素事件發(fā)生

5、前的確取得了較高的增長(zhǎng)。而對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈整合最為成功的當(dāng)屬日本四大壟斷財(cái)團(tuán)之一的三井集團(tuán)。三井集團(tuán)從前端的石油天然氣開(kāi)采，礦產(chǎn)資源開(kāi)發(fā)，遠(yuǎn)洋運(yùn)輸鋼鐵制造，直至電子，機(jī)械，醫(yī)療設(shè)備等終端消費(fèi)品均有世界級(jí)企業(yè)分布并形成壟斷。前端有三井物產(chǎn)，巴西淡水河谷等公司把握供應(yīng)鏈和物流環(huán)節(jié)的企業(yè)，后端則有索尼，東芝，豐田汽車等頂尖500強(qiáng)公司控制零售渠道及生產(chǎn)消費(fèi)品?？梢哉f(shuō)三井集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈帝國(guó)甚至超越了我們對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)企業(yè)的分析和理解。3.產(chǎn)業(yè)鏈整合的利弊案例分析產(chǎn)業(yè)鏈整合的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)，然而前景雖好，如今的中國(guó)制造業(yè)企業(yè)

6、要想做到卻有著很大的實(shí)際操作難度。前面提到蒙牛集團(tuán)為控制前端奶源供應(yīng)而建立現(xiàn)代牧場(chǎng)，然而這樣一個(gè)垂直整合的策略，卻使從前只需要為終端奶制品安全性負(fù)責(zé)的蒙牛遭遇了奶源抽檢不合格的問(wèn)題。垂直整合后企業(yè)不但需要更多資源對(duì)上下游產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)，還需要承擔(dān)任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的影響。比亞迪集團(tuán)2005正式進(jìn)軍汽車行業(yè)后，與傳統(tǒng)汽車企業(yè)的發(fā)展不同，其憑借在電池行業(yè)積累的成本控制和垂直整合的經(jīng)驗(yàn)，迅速在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張其產(chǎn)業(yè)布局。到2009年時(shí)形成了規(guī)模龐大的全產(chǎn)業(yè)鏈格局：從前端發(fā)動(dòng)機(jī)、空調(diào)、安全帶、安全氣

7、囊、倒車?yán)走_(dá)等絕大部分配套零件的生產(chǎn)，到焊接、涂裝、總裝的裝配流程，再到被稱為“千店工程”的覆蓋省會(huì)城市100%、地級(jí)市80%、縣級(jí)市達(dá)到70%、總網(wǎng)點(diǎn)達(dá)900個(gè)、客戶服務(wù)中心8個(gè)的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)提供配件配送和技術(shù)支撐，全部自給自足。然而巨額投入形成的全產(chǎn)業(yè)鏈格局并未帶來(lái)營(yíng)業(yè)額的顯著提升，從2010年至今，比亞迪在不斷調(diào)低汽車銷售量預(yù)期的同時(shí)，成本不斷上升，應(yīng)收和利潤(rùn)則大幅降低。一家以制造業(yè)出身的生產(chǎn)企業(yè)卻擁有巨大的銷售成本，2011年上半年的銷售成本就達(dá)到了185.31億元，2011上半年，總營(yíng)收下降

8、4.3%，凈利潤(rùn)較少88.6%。而2010年還遭遇了和蒙牛類似的自造雨刷被大量投訴事件，致使明星車型F3銷量銳減。2011年，比亞迪已經(jīng)開(kāi)始采購(gòu)博世的雨刷配套產(chǎn)品。表1:2008～2011年上半年比亞迪財(cái)報(bào)資料（萬(wàn)元）圖1:2006～2011年上半年比亞迪凈利潤(rùn)情況還值得一提的是三星和富士康的產(chǎn)業(yè)鏈整合。前者自從1997開(kāi)始進(jìn)行垂直的產(chǎn)業(yè)鏈整合，在鞏固上游半導(dǎo)體和液晶面板核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，不斷加大下游高附加值終端產(chǎn)品的比重，包括筆記本，數(shù)碼相機(jī)，數(shù)字電