企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)探究.pdf

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1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)探究執(zhí)行管理概述戰(zhàn)略管理人員與研究人員長(zhǎng)期以來(lái)一直致力于研究公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因。以往研究的重點(diǎn)大都放在公司的環(huán)境機(jī)遇與所面臨的威脅及其內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)間的相互關(guān)系之上，即所謂的SWOT（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇與威脅）分析法。這種傳統(tǒng)的邏輯分析法認(rèn)為，與其他公司相比，那些能夠巧妙地回避內(nèi)部劣勢(shì)，充分發(fā)揮其內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)環(huán)境機(jī)遇并消除環(huán)境威脅的公司更容易獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一簡(jiǎn)單的SWOT框架闡明了在研究公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程中外部與內(nèi)部現(xiàn)象的重要性。如今，用于分析公司環(huán)境機(jī)遇與威脅的工具的發(fā)展速度已經(jīng)大大超過(guò)

2、了公司內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)分析工具的發(fā)展。為了彌補(bǔ)這一不足，本文將介紹一種用于分析公司內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)力影響的簡(jiǎn)單易行的辦法?！h(huán)境分析…只是研究工作的一部分我們可以把戰(zhàn)略管理研究的歷史看成是比照SWOT框架進(jìn)行“填空”的一種嘗試，即它不應(yīng)僅限于說(shuō)明公司的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及面對(duì)的機(jī)遇與威脅在分析其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)所處的重要地位，而應(yīng)提出有關(guān)用于分析與評(píng)估這些現(xiàn)象的模式與框架的建議。邁克爾.波特（MichaelPorter）和他的同事開(kāi)發(fā)出一系列用于分析公司環(huán)境機(jī)遇與威脅的模式與框架。波特的“5方模式”――即行業(yè)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略

3、機(jī)遇與戰(zhàn)略組織間相互關(guān)系的理論旨在通過(guò)一種理論嚴(yán)密且切實(shí)可行的辦法來(lái)解釋環(huán)境機(jī)遇與威脅的概念。但是，根據(jù)SWOT框架，我們了解到，無(wú)論如何嚴(yán)密，環(huán)境分析都只是研究工作的一部分。要全面了解公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因，就要分析公司的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。我們?cè)谠u(píng)估多家公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因時(shí)發(fā)現(xiàn)，把內(nèi)部分析與環(huán)境分析結(jié)合在一起是非常重要的。例如：――沃爾瑪公司（WalMart）的年銷(xiāo)售額在過(guò)去20年中一直是業(yè)界平均值的兩倍；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)探究第1頁(yè)共15頁(yè)――美國(guó)西南航空公司在1990－1993年間美國(guó)其他航空公司虧損近100億

4、美元的情況下利潤(rùn)仍不斷增長(zhǎng)；――二十世紀(jì)八、九十年代，在多數(shù)鋼鐵公司的股票市值或持平或下跌的情況下，努克鋼鐵公司（NucorSteel）的股票價(jià)格卻一路高歌，不斷飚升。類(lèi)似這樣的例子還有許多。盡管這些公司在其所從事的行業(yè)內(nèi)都面臨著高威脅低機(jī)遇的環(huán)境，但卻都在經(jīng)營(yíng)中占據(jù)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即便對(duì)這些公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行最細(xì)致最全面的分析也無(wú)法解釋它們成功的原因。它們的成功之道必須包括其內(nèi)部特征――即自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。這才是它們?nèi)〉酶?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正原因。按照目前最新的說(shuō)法，在下文的討論中，公司的內(nèi)部特征將被稱(chēng)作公司的資源

5、與能力。公司的資源與能力包括其為開(kāi)發(fā)、制造或向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)而使用的所有財(cái)政、實(shí)物、人力與組織資產(chǎn)。財(cái)政資源包括債務(wù)、股票、公司提留及其他款項(xiàng)。實(shí)物資源包括公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所使用的機(jī)器、制造設(shè)備與廠房。人力資源包括公司員工的所有經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、判斷力、冒險(xiǎn)傾向與智慧。組織資源包括公司的各種特征，如公司的創(chuàng)業(yè)史、員工間相互關(guān)系、信任度和企業(yè)文化以及公司的正式報(bào)告體系、明確的管理控制系統(tǒng)與補(bǔ)償政策。在對(duì)照SWOT分析法填寫(xiě)“內(nèi)部空白”的過(guò)程中，公司管理人員必須回答有關(guān)其資源與能力的4個(gè)重要問(wèn)題：即（1）價(jià)值性問(wèn)

6、題；（2）稀缺性問(wèn)題；（3）仿效性問(wèn)題；以及（4）組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題。價(jià)值性問(wèn)題在開(kāi)始評(píng)估公司資源與能力對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)力的影響之前，管理人員必須首先回答價(jià)值性這一問(wèn)題：公司的資源與能力是否會(huì)對(duì)其開(kāi)發(fā)機(jī)遇和/或消除威脅發(fā)揮增值作用？對(duì)于某些公司而言，回答是肯定的。例如，索尼公司（SONY）在設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售微型電子技術(shù)方面經(jīng)驗(yàn)豐富。該公司就利用這些資源成功地開(kāi)發(fā)出許多市場(chǎng)機(jī)遇，包括便攜式錄音機(jī)、便攜式光盤(pán)播放機(jī)、便攜式電視機(jī)以及便攜式8毫米攝像機(jī)。3M公司利競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)探究第2頁(yè)共15頁(yè)用其在感光底層、涂料及粘合劑方面的技

7、術(shù)與經(jīng)驗(yàn)以及鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)與創(chuàng)新的企業(yè)文化在辦公用品方面開(kāi)發(fā)出諸多市場(chǎng)機(jī)遇，包括透明膠帶和“粘貼式”記事本。索尼公司與3M公司的資源――包括其各自的技術(shù)與創(chuàng)造性的企業(yè)文化使它們能夠應(yīng)對(duì)甚至創(chuàng)造出新的環(huán)境機(jī)遇。然而，不幸的是，對(duì)于其他公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題的答案則是否定的。例如，盡管美國(guó)鋼鐵集團(tuán)（USX）在傳統(tǒng)煉鋼技術(shù)與傳統(tǒng)鋼鐵市場(chǎng)上經(jīng)驗(yàn)老道，但這卻使它無(wú)法認(rèn)識(shí)并應(yīng)對(duì)鋼鐵行業(yè)結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整。由于無(wú)法認(rèn)識(shí)到新的機(jī)遇與威脅，美國(guó)鋼鐵集團(tuán)錯(cuò)失了投資薄板連續(xù)鑄鋼制造技術(shù)的大好時(shí)機(jī)和其他一些機(jī)會(huì)。然而，努克鋼鐵公司卻沒(méi)有被

8、其經(jīng)驗(yàn)所束縛，提早進(jìn)行了投資從而一舉成為國(guó)際鋼鐵行業(yè)的主要廠商。與此類(lèi)似，西爾斯公司（Sears）未能認(rèn)識(shí)到并應(yīng)對(duì)零售市場(chǎng)上沃爾瑪公司及專(zhuān)賣(mài)店所引發(fā)的變化。從某種意義上講，西爾斯公司過(guò)去的成功及其對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式的熱衷使它錯(cuò)失了一些重要的市場(chǎng)良機(jī)。盡管公司的資源與能力在過(guò)去可能會(huì)產(chǎn)生一定的增值效果，但客戶喜好的變化、行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及技術(shù)的不斷更新都會(huì)使它們變得不象以前那么重要。半導(dǎo)體的問(wèn)世使美國(guó)通用電氣公司（GE）制造晶體管的