淺談“公司的社會責(zé)任感”.doc

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1、淺談“萬科企業(yè)股份有限公司對社會責(zé)任的承擔(dān)"萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。同樣萬科從1984年至今仍能屹立于中國房地產(chǎn)市場必然有一個適應(yīng)市場變換的人性化管理團(tuán)隊。正如萬科企業(yè)理念所言：“公司宗旨：建筑無限生活；對客戶，意味著了解你的生活，創(chuàng)造一個展現(xiàn)自我的理想空間；對投資者，意味著了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益；對員工，意味著了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺；對社會，意味著了解時代需要，樹立一個現(xiàn)代企業(yè)的理想形象；公司愿景：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者；公司核心價值觀：創(chuàng)造健康豐盛的人生?！蔽覍墓芾淼乃捻?xiàng)基本職能，對萬科企業(yè)

2、股份有限公司進(jìn)行簡單的概括和介紹。第一：計劃：萬科多年來能夠保持中國房地產(chǎn)的領(lǐng)跑地位與其高層管理人員為企業(yè)制定的相應(yīng)目標(biāo)管理與計劃密不可分。正是由于王石等高層管理人員高度的預(yù)見性和對市場的把握，才能準(zhǔn)確制定企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃、作業(yè)計劃等。第二：組織：萬科企業(yè)有限公司采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進(jìn)行管理，子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。盡管萬科一直堅持采用“總部相對集權(quán)”的管理模式，但也并不是所有的權(quán)力都集中在總部，總公司與子公司、總公司職能部門與子公司職能部門之間也并不完全是指揮與被指揮、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，而是根據(jù)發(fā)展的需要和職能的種類，有些部門總部

3、集權(quán)的程度極高，比如財務(wù)管理部門、資金管理部門、規(guī)劃設(shè)計部門等；而其他職能部門，包括營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，來指導(dǎo)、服務(wù)子公司。這樣既保證了總部對子公司的掌控和管理，又保證了一線子公司有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，從而在具體業(yè)務(wù)中發(fā)揮自己的活力。第三：領(lǐng)導(dǎo)：對于員工萬科有自己比較系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，能夠使員工心甘情愿、熱心的為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力，讓人們心甘而非無奈地、熱情地而非勉強(qiáng)地為組織的目標(biāo)而努力，這正體現(xiàn)了萬科領(lǐng)導(dǎo)工作的水平。第四：控制：萬科對事件的發(fā)生有著高度的控制能力，這體現(xiàn)在預(yù)先控制、現(xiàn)場控制以及事后控制的能力。在事件發(fā)

4、生前，對組織進(jìn)行質(zhì)量上的測定，對可能出現(xiàn)的問題和偏差進(jìn)行預(yù)測，防患于未然。當(dāng)事件發(fā)生時，能指導(dǎo)下屬以正確的方法進(jìn)行工作，糾正錯誤的工作方法，提高下屬的工作能力。在事后控制方面，能有效的進(jìn)行總結(jié)和評價，吸取經(jīng)驗(yàn)。正是由于萬科企業(yè)內(nèi)部高效的管理才能使萬科成為房地產(chǎn)市場的龍頭企業(yè)，才能在日漸強(qiáng)烈的競爭中獲勝。但在2008年“512”汶川大地震發(fā)生后，“萬科”作為全國馳名的商標(biāo)，在對這件事情的處理上令人大跌眼鏡。事件背景：1、5月12日四川汶川地震當(dāng)天，萬科曾宣布捐款220萬元。但在全國人民愛心涌動，全國企業(yè)界動輒千萬、上億元的捐款面前，這筆捐款數(shù)額以及之后萬科董事長王石（王石博客,，王石說吧）的

5、表態(tài)迅速給萬科帶來了近年來最大的一次公共信任危機(jī)。2007年，萬科銷售額排名內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)第一，超過523億元，凈利超過48億元，此次捐贈的善款不足其凈利潤的萬分之四。2、地震三天后的5月15日，王石寫下一篇名為《畢竟，生命是第一位的（答網(wǎng)友56）》的博客文章，王石在文章中稱，“200萬是個適當(dāng)?shù)臄?shù)額。中國是個災(zāi)害頻發(fā)的國家，賑災(zāi)慈善活動是個常態(tài)，企業(yè)的捐贈活動應(yīng)該可持續(xù)，而不應(yīng)成為負(fù)擔(dān)。萬科對集團(tuán)內(nèi)部慈善的募捐活動中，有條提示：每次募捐，普通員工的捐款以十元為限。其意就是不讓捐款成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)?！睂τ谶@件事情網(wǎng)上引發(fā)了很大的爭議。從我個人的角度來說，我對于王石董事長的言行甚為失望，王石作

6、為萬科的高層管理人員能夠很好的管理公司，但在“512”這場國難面前采取如此的對待方式，實(shí)在是與萬科多年來在中國市場樹立的優(yōu)秀形象產(chǎn)生極大的反差。接下來我將從兩個方面對這件事情談一下我個人的看法。首先，國難面前，每一個中國人都應(yīng)盡自己的力量投入到抗震救災(zāi)的的事業(yè)之中，這是每一個中國人的責(zé)任，也是我們應(yīng)該履行的義務(wù)。從作為一個中國人，作為一個中國的企業(yè)，作為中國市場的優(yōu)秀品牌，萬科和其董事長王石先生有責(zé)任盡自己的一份力，有責(zé)任帶領(lǐng)萬科起到領(lǐng)頭羊的作用?？赡芡跏壬J(rèn)為捐贈兩百萬已經(jīng)超過許多其他老百姓的能力，從他個人角度說已經(jīng)足夠了，但是我想王石先生可能不知道自己具體有多大的力量，能在這次巨大的

7、災(zāi)難面前起到多大的作用。他很謙虛的低估了自己的能力，在國難面前，他把自己當(dāng)做再不通不過的老百姓，用普通民眾的經(jīng)濟(jì)能力去衡量自己的經(jīng)濟(jì)能力。接下來從管理學(xué)的角度，在我看來，企業(yè)在面對這種局面的時候，應(yīng)該考慮的不僅僅是自身的名譽(yù)或者自身發(fā)展問題，而應(yīng)該考慮到一個企業(yè)該對社會的貢獻(xiàn)問題，也就是企業(yè)的社會責(zé)任感。何為社會責(zé)任，社會責(zé)任是指組織在追逐自身利益的同時，對社會所需承擔(dān)的相應(yīng)義務(wù)一一維護(hù)并提高整個社會的福利水平。企業(yè)的社