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《精品營(yíng)銷文檔之業(yè)績(jī)騰飛：銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理全攻略》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。
1、前言?績(jī)效管理由來已久，中國(guó)是最早適用績(jī)效管理和職業(yè)生涯規(guī)劃的國(guó)家之一，是成功的衡量員工表現(xiàn)的工具，是將個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)連接的紐帶。表面上，其理論和方法已經(jīng)發(fā)展的十分完善，但是其中存在缺陷。這個(gè)缺陷這就像晴朗的天空邊際飄著幾朵云彩，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的時(shí)候，就可能演變成為致命的暴風(fēng)雨。這個(gè)缺陷是：通過績(jī)效管理，團(tuán)隊(duì)明白了自己的目標(biāo)，但是還是不知道應(yīng)該怎樣達(dá)到目標(biāo)。直到1992年，哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·諾頓對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究后，提出了平衡計(jì)分卡的概念，這個(gè)問
2、題在理論上才得到很好的解決。很多大型的企業(yè)開始適用平衡計(jì)分卡的概念進(jìn)行績(jī)效管理但是平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中并非一帆風(fēng)順，至少在中國(guó)成功徹底采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理的案例并不多見。平衡計(jì)分卡建立在財(cái)務(wù)、客戶和市場(chǎng)、流程以及人員發(fā)展四個(gè)企業(yè)最核心的層面上，實(shí)施平衡計(jì)分卡的難度不在其本身，在于這四個(gè)層面。企業(yè)通常包括產(chǎn)品研究和開發(fā)、生產(chǎn)制造、物流和配送、市場(chǎng)和銷售、支持和服務(wù)等多個(gè)職能，平衡計(jì)分卡需要分別定義各自的財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶和市場(chǎng)指標(biāo)、過程性指標(biāo)以及人員發(fā)展指標(biāo)，這是平衡計(jì)分卡實(shí)施的最大的挑戰(zhàn)。對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)，如何將平衡計(jì)分卡的原理與銷售理論相結(jié)
3、合是成功實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵。戴爾公司是為數(shù)不多的成功的案例，我從戴爾的銷售部門轉(zhuǎn)至培訓(xùn)部門并參與其中，深刻體會(huì)到了績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)的重要程度。我三年前離開戴爾后，試圖寫一本關(guān)于績(jī)效管理的書籍，僅寫了一章，就停了下來，覺得積累的內(nèi)容還不足夠，尤其是沒有足夠的案例。我干脆將寫書的想法放在一邊，深入到銷售領(lǐng)域的咨詢和研究之中，在這段時(shí)間里，我的服務(wù)對(duì)象不僅包括像IBM、NOKIA這樣一流的跨國(guó)公司，中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)電信這樣的大型國(guó)有公司，聯(lián)想和中興通信這些從市場(chǎng)中發(fā)展起來的國(guó)內(nèi)頂尖的股份制企業(yè)，也包括各行各業(yè)的中小型的公司。在這個(gè)過程中，我們不僅
4、收集到了很多真實(shí)的案例，而且在與他們相處的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這些公司都在自己的領(lǐng)域有獨(dú)特的營(yíng)銷的方法和創(chuàng)造，也就虛心地從他們那里學(xué)習(xí)。直到積累了足夠的案例，我開始動(dòng)筆寫書的時(shí)候，速度就非常地快。既然本書的內(nèi)容是績(jī)效管理，我也對(duì)寫書的進(jìn)度進(jìn)行了考核，基本上每周可以完成一章左右，大約五周的時(shí)間就寫完了這本書，以后的校對(duì)和排版又用了兩個(gè)月的時(shí)間。在寫書過程中，我對(duì)這本的要求是：首先是易讀和易懂并且有趣。本書是給銷售主管們看的，作為銷售主管，壓力已經(jīng)夠大的了，工作也夠忙的了，如果再拿出一些生僻的理論來難為大家，就太不應(yīng)該了。書中采用的方法和形式是講故事，
5、也就是案例。通過案例寫書帶來的另外一個(gè)好處是，更利于您將這些方法和理論用起來，書店里關(guān)于銷售理論的書籍多如牛毛，但如果僅僅介紹理論，大家只是知道這些理論是什么，而不知道如何能應(yīng)用，而應(yīng)用這些理論恰恰是關(guān)鍵。其次是科學(xué)性。銷售既是藝術(shù)也是科學(xué)，講一些有趣的故事固然對(duì)大家有啟發(fā)，但一些似是而非的結(jié)論對(duì)大家反而無益，例如“態(tài)度決定一切”。態(tài)度真能決定一切嗎？能力就不影響業(yè)績(jī)了嗎？態(tài)度怎么衡量？銷售能力怎么衡量？提高銷售能力到底提高多少銷售額？提高員工滿意度真的能提高銷售業(yè)績(jī)嗎？提出一個(gè)觀點(diǎn)需要?jiǎng)?chuàng)意，但證明一個(gè)觀點(diǎn)需要的是大量的研究和調(diào)查，我們盡
6、量用統(tǒng)計(jì)工具驗(yàn)證書中的想法，爭(zhēng)取做到用數(shù)字說話。第三是要有可操作性。畢竟大家讀書的目的是希望能夠?qū)ψ约旱匿N售管理有所幫助，如果大家看書時(shí)很開心，但讀完之后，將書扔到一邊，原來怎么樣現(xiàn)在還是怎么樣，那就失去了讀書的意義。因此在書里盡量能夠提供一些使用的表格和實(shí)用的方法。??本書共分六章，在前兩章分別介紹傳統(tǒng)的績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡的概念，第三章介紹如何建立財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)的方法，第四章介紹流程的概念以及如何從主要的銷售流程中產(chǎn)生過程性指標(biāo)，第五章介紹能力模型和人員發(fā)展指標(biāo)，第六章介紹如何將績(jī)效管理貫徹到日常工作中的方法和主管需要的輔導(dǎo)技巧。
7、各章的主要內(nèi)容包括：?第一章傳統(tǒng)對(duì)方績(jī)效管理介紹傳統(tǒng)的績(jī)效管理。傳統(tǒng)的績(jī)效管理是將公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)連接起來的工具，職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)體系、業(yè)績(jī)改善計(jì)劃是本章的重點(diǎn)。?第二章平衡計(jì)分卡每個(gè)員工都希望達(dá)到目標(biāo)，在傳統(tǒng)的績(jī)效管理中，員工并不知道如何達(dá)成目標(biāo)。羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓提出了平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、過程和人員發(fā)展四個(gè)方面確定績(jī)效管理目標(biāo)。從此，平衡計(jì)分卡成為推行戰(zhàn)略的工具，這一章主要介紹了為什么要從上述四個(gè)層面界定績(jī)效目標(biāo)。?第三章樹立銷售目標(biāo)介紹了樹立財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶目標(biāo)的基本的方法。4P是傳統(tǒng)的營(yíng)銷理論，也是確定銷售目
8、標(biāo)的基本方法。最近興起的一些領(lǐng)先的公司，例如戴爾、沃爾瑪這樣的公司發(fā)現(xiàn)了4P的局限性，開始摸索新的營(yíng)銷模式，我們稱之為利潤(rùn)導(dǎo)向的模式，這產(chǎn)生了一些新的銷售績(jī)效管理目標(biāo)。攻守模型是客戶細(xì)分管理管
