不是團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)案例分析

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1、案例分析小組成員：周昕、鄭泉淵、周璐不是團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)01020304案例概要團(tuán)隊(duì)無(wú)法合作的原因分析解決方案案例啟示01案例概要01故事概要面臨大型全國(guó)性玻璃制品公司的對(duì)玻璃制造市場(chǎng)的進(jìn)軍，火藝公司的銷售額和利潤(rùn)在過去的18個(gè)月止步不前，且大型玻璃制品公司憑它們手中掌握的一流資源，遲早會(huì)成為市場(chǎng)霸主，火藝公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型迫在眉睫。因此，CEO杰克任命公司的新戰(zhàn)略總監(jiān)埃里克從每個(gè)部門抽調(diào)一個(gè)最優(yōu)秀的人組成一支團(tuán)隊(duì)，并制定一份全面計(jì)劃，使公司在6個(gè)月內(nèi)完成戰(zhàn)略重組，進(jìn)入實(shí)施階段并取得勝利。該團(tuán)隊(duì)中有六位高管決意要為公司改革，只有一位高管（營(yíng)銷總監(jiān)蘭迪）不

2、斷破壞這一進(jìn)程，使得四次會(huì)接連以失敗告終，原因是蘭迪堅(jiān)持認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是沒有作用的。對(duì)于這支團(tuán)隊(duì)如何開展有效的合作，埃里克尚缺乏有效的解決辦法。案例概要01案例概要團(tuán)隊(duì)架構(gòu)02團(tuán)隊(duì)無(wú)法合作的原因分析02個(gè)體與集體目標(biāo)不匹配成員身份認(rèn)同度低領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力發(fā)揮不足團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系松散集體行動(dòng)方式（1）對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的意義和價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠。（2）面對(duì)外部變革的市場(chǎng)環(huán)境，沒有確定團(tuán)隊(duì)成員共同愿景和發(fā)展目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員是埃里克基于職能組建，因此各成員對(duì)自己是團(tuán)隊(duì)一員的認(rèn)同度很低。（1）埃里克作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)力和控制力不足。（2）公司CEO對(duì)蘭迪過度授權(quán)，而對(duì)埃里克授權(quán)不足。

3、（3）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與成員缺乏有效溝通，影響了他領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮。（1）缺乏交流，（2）相互不尊重不信任，（3）個(gè)人主義太強(qiáng)，（4）文化水平、個(gè)性差異大，（5）團(tuán)隊(duì)合作氛圍差，（6）團(tuán)隊(duì)缺乏相互支持，（7）未對(duì)參與做出激勵(lì)。1）團(tuán)隊(duì)成員不習(xí)慣程式化的團(tuán)隊(duì)工作流程，未完全適應(yīng)新領(lǐng)導(dǎo)者和管理模式（2）團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突類型為關(guān)系沖突而非任務(wù)沖突，由此形成的是惡性任務(wù)沖突，而非良性任務(wù)沖突。團(tuán)隊(duì)無(wú)法合作原因分析03解決方案03Step1：明確分工領(lǐng)導(dǎo)者具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略眼光及領(lǐng)導(dǎo)決策能力，準(zhǔn)確把握組織目標(biāo)；營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍，堅(jiān)定信念，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系，修煉個(gè)人魅力和

4、領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)；CEO應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行崇恩授權(quán)。創(chuàng)新者能力高，交際廣闊，但桀驁不遜，個(gè)人主義。善于提出新觀點(diǎn)或新概念，能為團(tuán)隊(duì)決策提供思路和建議，通過溝通提高其主動(dòng)參與積極性生產(chǎn)者具有較為豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)自己的工作有嚴(yán)格的要求，嫉惡如仇，勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)，吃苦耐勞，是領(lǐng)導(dǎo)的追隨者，可以基于他更多的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，提高其個(gè)人素養(yǎng)和能力具有很強(qiáng)的專業(yè)技能，能有效解決團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過程中所出現(xiàn)的技術(shù)難題，對(duì)其工作表示支持，消除抱怨，是領(lǐng)導(dǎo)的追隨者解決方案——方案一具有操作成功的經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)理念，性情溫和，應(yīng)發(fā)揮和保持其團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的潤(rùn)滑作用.埃里克蘭迪雷莫林卡爾03解

5、決方案——方案一Step2：樹立埃里克領(lǐng)導(dǎo)形象及溝通策劃埃里克作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，需要權(quán)威來行使最后的決策權(quán)，并將主要精力放在協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。作為領(lǐng)導(dǎo)者，埃里克應(yīng)重新制定指導(dǎo)方案并堅(jiān)定信念，提前與每一位成員進(jìn)行有效溝通。對(duì)于蘭迪，埃里克要選擇民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，善于傾聽他的想法和建議。由于，蘭迪個(gè)人主義和能力都很強(qiáng)，他希望自己擁有較高的地位和重視，自己的方案能被引用。埃里克應(yīng)該化被動(dòng)為主動(dòng)，做好蘭迪的工作，樹立自己的領(lǐng)導(dǎo)形象?？梢圆扇〉姆绞绞呛吞m迪進(jìn)行非正式的溝通交流，肯定蘭迪能力和成績(jī)以及他對(duì)這項(xiàng)工作的重要性，力爭(zhēng)蘭迪的支持，考慮到蘭迪豐富經(jīng)

6、驗(yàn)和能力，在溝通見效的情況下，也可以有意的將蘭迪在本次團(tuán)隊(duì)中的“關(guān)鍵作用”固化，實(shí)現(xiàn)蘭迪的積極主動(dòng)配合和團(tuán)隊(duì)的共同努力。0301030607解決方案——方案一Step3：團(tuán)隊(duì)建設(shè)決策能力02團(tuán)隊(duì)文化溝通環(huán)境04建立信任解決沖突05消除個(gè)人主義形成共享氛圍03解決方案——方案二分析75%對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，團(tuán)隊(duì)精神至關(guān)重要。由于蘭迪存在導(dǎo)致過于激烈的沖突往往會(huì)引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分裂，在沖突中受打擊的一方不僅會(huì)傷及自尊，也會(huì)對(duì)成員的自信心造成很大的影響，不利于團(tuán)隊(duì)整體工作效率的保持和提升。明星員工的內(nèi)耗和沖突往往會(huì)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得平庸，在這種情況下，難以達(dá)

7、到1+1>2的效果。04案例啟示04啟示1團(tuán)隊(duì)合作是否成功，除了各自能力和資源是否具有互補(bǔ)性和對(duì)等性外，一個(gè)重要的因素還有各自在道德和情感上是否具有相融性，團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的過程也是一個(gè)文化磨合與道德認(rèn)同的過程。只有企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成了基于文化認(rèn)同和道德認(rèn)同的互動(dòng)關(guān)系，才能走入成功的良性循環(huán)。.啟示2團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中起到方向指引的作用，當(dāng)然也面對(duì)最大的壓力，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要有戰(zhàn)略思維、較高的抗壓和溝通能力，講求管理藝術(shù)，要以高超的管理藝術(shù)與人格魅力相結(jié)合，真正發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)。案例啟示05附錄（分析過程）既存問題原文體現(xiàn)（段落標(biāo)注相應(yīng)內(nèi)容）解決方式1沒

8、有形成融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍，成員人際關(guān)系不佳，沒有企業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)文化對(duì)團(tuán)隊(duì)形成的凝聚力，沒有形成認(rèn)同感、歸屬感、榮耀感；團(tuán)隊(duì)成員是埃里克基于職能組建，相互之