花紅藥業(yè)銷售渠道整合與管理

《花紅藥業(yè)銷售渠道整合與管理》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。

1、花紅藥業(yè)銷售渠道整合與管理一、渠道整合與二三級銷售網(wǎng)絡(luò)組建。二、渠道沖貨與價(jià)格體系混亂預(yù)防。一、渠道管理整合與二三級銷售網(wǎng)絡(luò)組建。第一部分:渠道模式、問題、趨勢（一）、中國中小型藥企渠道模式及問題分析n區(qū)域總經(jīng)銷模式＋助銷：經(jīng)銷商做物流、資金流＋企業(yè)做促銷信息流。n區(qū)域代理＋助銷模式：代理商做物流、資金流＋企業(yè)做促銷信息流。n區(qū)域總經(jīng)銷（代理）物流、資金流、促銷信息流全部由經(jīng)銷商或者代理商負(fù)責(zé)。n自建辦模式：自己人員做物流＋資金流＋促銷信息流。注意：幾種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，且給中間商的價(jià)格體系和激勵(lì)方法完全不同。（二）、“大客戶（總經(jīng)銷商、代理商）＋炒作模式”現(xiàn)

2、狀1、分銷覆蓋任務(wù)難以保證：造成廣告大規(guī)模打，一些區(qū)域卻沒有貨物。渠道覆蓋消費(fèi)者的公式是：廠商批發(fā)商覆蓋率×批發(fā)商零售商覆蓋率＝消費(fèi)者覆蓋率90%×70%＝63%原因：業(yè)務(wù)流程、人員素質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀及拓展能力、整體服務(wù)能力（貨物儲(chǔ)運(yùn)、配送、發(fā)票）、決策水平、利益矛盾、終端促銷能力等都較低下。2、、分銷商無人做終端促銷工作。3、銷售政策執(zhí)行不力。4、惰性增加，積極性難以調(diào)動(dòng)。5、管理水平低下，尤其是市場數(shù)據(jù)分析能力缺乏，常造成積壓和斷貨。選擇各級經(jīng)銷商（代理商）必須具備的三大件n有一定的資金實(shí)力、設(shè)備實(shí)力和人員實(shí)力。尤其是人員觀念、思維、發(fā)展戰(zhàn)略。n有一定的適合

3、自己產(chǎn)品的下線網(wǎng)絡(luò)。n合作意向強(qiáng)，即認(rèn)同、看好、配合我們企業(yè)和我們產(chǎn)品和市場操作模式。否則“強(qiáng)扭的瓜不甜”。（三）、渠道發(fā)展趨勢1、大流通（獨(dú)家經(jīng)銷、代理）－－密集流通（多家代理或者二三級網(wǎng)絡(luò)）－－大流通（集中為幾家大流通）。即由金字塔式向扁平式轉(zhuǎn)變。（中國中小企業(yè)目前開始只進(jìn)入了第二階段，因?yàn)檫@是做深做透市場，提高分銷覆蓋面，發(fā)揮廣告效果，提高銷量的唯一可行方法。）渠道長，無法做到“有得賣“。因?yàn)槭〖壙偨?jīng)銷商區(qū)域一般都停留在省會(huì)市場和部分二級市場，無法把一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品分銷到位。目前業(yè)績往往與經(jīng)銷商的數(shù)量成正比！2、以總經(jīng)銷為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越K端市場建設(shè)為中心。

4、終端推廣、銷售政策執(zhí)行、促銷力度、串貨等使得廠商不得不采取自己做深做透終端政策。（三）：渠道發(fā)展趨勢（續(xù)）3、渠道重心向下移動(dòng)：大城市向二級三級市場轉(zhuǎn)移。渠道重心下移意味著經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)重新整合、重組、確定：尤其是在二級市場重新選擇確定經(jīng)銷商，并重點(diǎn)扶持。省級代理必然產(chǎn)生空白點(diǎn)。4、渠道管理轉(zhuǎn)向顧問、輔導(dǎo)、培訓(xùn)式管理，教會(huì)經(jīng)銷商賺錢方法為主。即渠道轉(zhuǎn)為“協(xié)作服務(wù)供應(yīng)商”。（四）：渠道整合的必要性渠道變革、整合、重組是制造商永恒的課題，現(xiàn)階段的經(jīng)銷商不是制造商的長久合作伙伴：原因如下：1、經(jīng)銷商重組速度加快。2、經(jīng)銷商空白點(diǎn)過多，覆蓋力有限，滿足不了消費(fèi)者需求。3

5、、經(jīng)銷商人員素質(zhì)低下。自我提高能力不足4、市場開發(fā)能力不足。5、物流能力差。6、缺乏戰(zhàn)略眼光，利益導(dǎo)向，目光短淺。7、資信程度不是很高。第二部分：渠道管理1、經(jīng)銷商經(jīng)營信息變化狀況管理：　　經(jīng)銷商產(chǎn)權(quán)變革、GSP進(jìn)展、管理模式變革、資金狀況、人事變動(dòng)、競爭者狀況、代理品牌變化、消費(fèi)者狀況、下線客戶變化狀況等信息。2、策略執(zhí)行的管理：警惕當(dāng)面答應(yīng)，過后根本不執(zhí)行和沒有人執(zhí)行狀況?！∨渌?、促銷、人員配置、促銷用品使用、廣告投入、價(jià)格政策執(zhí)行、二級經(jīng)銷商返利及支持等都是可能沒有人執(zhí)行或者執(zhí)行不到位的項(xiàng)目。管理方法n找相應(yīng)的人來做相應(yīng)的事n四打?yàn)E纏，嚴(yán)防死守，不達(dá)目

6、的誓不罷休。n每件事情都隨時(shí)跟綜監(jiān)控。3、動(dòng)態(tài)的評估考核：經(jīng)常性地對經(jīng)銷商市場運(yùn)行動(dòng)態(tài)進(jìn)行評估和考核，并建立評估標(biāo)準(zhǔn)，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商在市場運(yùn)作過程中存在的問題和困難，以便及時(shí)溝通和糾正，有效的防范風(fēng)險(xiǎn)。方法：定性和定量考核二、貨款風(fēng)險(xiǎn)管理1、管好的關(guān)鍵：n一是給經(jīng)銷商合理的鋪底貨或者授信額度。n二是通過銷售報(bào)表定期檢核授信額度，防范風(fēng)險(xiǎn)。2、授信額度的測算根據(jù)經(jīng)銷商能覆蓋到的終端的數(shù)量和規(guī)模，核定鋪貨數(shù)量，從而基本計(jì)算出第一次鋪貨的數(shù)量，明確該市場經(jīng)銷商的鋪貨量，經(jīng)銷商額度確定后必須按合同執(zhí)行，通過此方法確定的授信額度經(jīng)銷商一般無可厚非。3、銷售報(bào)表的

7、運(yùn)用　　據(jù)銷售季節(jié)、促銷力度、新區(qū)域開拓、產(chǎn)品定位、市場周期的不同，確定的經(jīng)銷商授信額度變化。市場導(dǎo)入期低，市場進(jìn)入成熟期，終端客戶的鋪貨量增加，經(jīng)銷商的授信額度就應(yīng)相應(yīng)擴(kuò)大……經(jīng)理必須掌握經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向、銷售及回款報(bào)表。要做到這一點(diǎn)，從合作開始就應(yīng)與經(jīng)銷商簽定合同，建立銷售的周、月報(bào)表制度，及時(shí)了解銷售動(dòng)態(tài)。三、經(jīng)銷商鞏固管理第三部分：渠道整合（重組）原則與步驟n盡量不選省級總經(jīng)銷和總代理：可以按照地級市或者一個(gè)省分為幾大塊市場來選經(jīng)銷商。例：為什么？如何做？n多種模式共存原則。n合適原則：沒有最好的渠道，只有最合適的通路，適合自己的才是最好的。n在渠道

8、建設(shè)的過程中，開始就重視渠道調(diào)查與分析，競爭對手分析