運(yùn)用平衡計(jì)分卡優(yōu)化吉林銀行亞泰大街支行績效考核體系.doc

《運(yùn)用平衡計(jì)分卡優(yōu)化吉林銀行亞泰大街支行績效考核體系.doc》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。

1、運(yùn)用平衡計(jì)分卡優(yōu)化吉林銀行亞泰大街支行績效考核體系第4章吉行亞泰支行運(yùn)用平衡計(jì)分卡優(yōu)化績效考核方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施過程4.1基于平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效考核體系設(shè)計(jì)的總體思路平衡計(jì)分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機(jī)結(jié)合起來，形成良性的循環(huán)，來推動企業(yè)績效考核的實(shí)施和發(fā)展。清晰明確地知道企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，是設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的第一步，先對企業(yè)的戰(zhàn)略有了一定程度的了解，才能構(gòu)建出企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的框架，這個框架通常被設(shè)計(jì)成為戰(zhàn)略地圖，對于績效考核體系來說，就是要在進(jìn)行考核之前確定一個明確的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?；谄胶庥?jì)分卡的績效考核體系就是在有個明確的戰(zhàn)略

2、目標(biāo)后，使員工的績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行掛鉤，使得每一名員工的價(jià)值都能夠貢獻(xiàn)給戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣的績效考核體系才能最大限度的完成考核作用，充分發(fā)揮激勵機(jī)制，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值最大化。吉林銀行亞泰大街支行績效考核體系優(yōu)化的整體思路是：首先按照吉林銀行總行的三到五年戰(zhàn)略總體目標(biāo)：“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)城市居民，通過為社區(qū)銀行、長吉圖開發(fā)、省內(nèi)外中小企業(yè)市場重點(diǎn)客戶量身定做金融服務(wù)方案，提供差異化、個性化的金融服務(wù)，抓住引入國際戰(zhàn)略投資者的機(jī)會進(jìn)一步打造自身核心競爭力，在若干目標(biāo)市場中取得優(yōu)勢地位，獲得穩(wěn)定的市場份額，建立穩(wěn)定的客戶資

3、源、品牌優(yōu)勢，不斷推進(jìn)跨區(qū)域發(fā)展和多元化經(jīng)營，創(chuàng)造上市經(jīng)營條件，努力進(jìn)入全國城商行最前列”制定亞泰支行的戰(zhàn)略目標(biāo)，之后按照支行經(jīng)營目標(biāo)發(fā)展的規(guī)劃，將原有的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程業(yè)務(wù)和學(xué)習(xí)成長四個維度的具體指標(biāo)重新界定權(quán)重。4.2運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效考核的步驟在實(shí)際應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效考核的過程中，亞泰大街支行綜合考慮金融、經(jīng)濟(jì)市場的宏觀和微觀環(huán)境，總行制定的經(jīng)營戰(zhàn)略和理念、口身所處的行業(yè)環(huán)境、地理位置、優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、口身的規(guī)模與實(shí)力等多個方面，分以下幾個步驟逐步了制定適合支行長期發(fā)展的績效考核體系：（1）支行的愿

4、景與戰(zhàn)略的建立與倡導(dǎo)。支行首先理解貫徹吉林銀行總行的戰(zhàn)略15思想，綜合分析內(nèi)外部環(huán)境的優(yōu)劣勢，建立符合自身發(fā)展要求的愿景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績效衡量指標(biāo)去執(zhí)行支行愿景與戰(zhàn)略；隨后，將企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化分解,建立分級戰(zhàn)略，即不同部門、不同層級根據(jù)實(shí)際情況承擔(dān)不同的經(jīng)營指標(biāo)，層層分解,逐級落實(shí)。（2）績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立?；谄胶庥?jì)分卡的績效指標(biāo)體系一般包含四個維度，即財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度以及學(xué)習(xí)與發(fā)展維度。吉林銀行亞泰大街支行依據(jù)支行制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合吉林銀行的長短期經(jīng)營指標(biāo)的發(fā)展需要，為四個維度的發(fā)展目標(biāo)找出

5、其最具有意義的績效衡量指標(biāo)。并將設(shè)計(jì)的指標(biāo)嚴(yán)格按照自上而下，從內(nèi)部到外部的順序進(jìn)行交流，充分征詢各方而的意見，吸收各方而、各層次的建議，以求將績效指標(biāo)體系完善化。（3）加強(qiáng)支行內(nèi)部的溝通與培訓(xùn)。通過組織各種形式、各種領(lǐng)域的培訓(xùn)讓每一名員工充分了解平衡計(jì)分卡的實(shí)際價(jià)值和意義，利用各種不同的渠道讓各層級的管理人員知道總行、支行的愿景、戰(zhàn)略、冃標(biāo)與績效衡量指標(biāo)，明確自己的工作方向及工作重點(diǎn)。（4）績效指標(biāo)體系的完善與提高。通過將以平衡計(jì)分卡為工具的績效考核體系試行一段時(shí)間后的反饋意見和建議，重點(diǎn)考察平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是否具有科學(xué)性

6、，能否在實(shí)際考核工作中執(zhí)行、是否能真正的反映支行的實(shí)際運(yùn)營狀況。下一步考慮在采用平衡計(jì)分卡之后，績效評價(jià)體系和指標(biāo)中存在的不全而之處，以便補(bǔ)充新的測評指標(biāo)，使平衡計(jì)分卡能夠不斷完善。最后對已經(jīng)設(shè)計(jì)的指標(biāo)中的不合理之處，要堅(jiān)決取消或進(jìn)行改進(jìn)。4.3運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效考核的實(shí)施過程4.3.1運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效考核的實(shí)施原則（1）與企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃相一致原則設(shè)計(jì)績效考核體系的最終目的，不僅僅是為了考核員工的工作績效和對企業(yè)的貢獻(xiàn)度，更是為了保證企業(yè)總體的穩(wěn)定發(fā)展和年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選取和指標(biāo)的確定上，就一?定

7、要緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，自上而下的逐層進(jìn)行設(shè)計(jì)、分解和選擇。（2）重點(diǎn)突出原則員工日常所要負(fù)擔(dān)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)工作成果也就越多，但是在設(shè)定關(guān)鍵16績效指標(biāo)和工作目標(biāo)時(shí)，績效考核的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡可能的少，切忌面面俱到，設(shè)定三個關(guān)鍵性的績效指標(biāo)的效果，做到突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，得到的績效結(jié)果遠(yuǎn)比設(shè)定十條或者更多條績效指標(biāo)來得更好。在設(shè)定指標(biāo)時(shí)，要選擇那些與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大，與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是將整個工作的過程具體化。（3）可行性原則關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，要界定在員工職責(zé)和權(quán)力控制的范圍之內(nèi)，一定要是員

8、工能夠控制的，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)力范疇一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃所耍求的冃標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)耍具有挑戰(zhàn)性，要有一定的難度，比員工實(shí)際能夠完成的要稍高些，但又可以實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槟繕?biāo)若過高，員工無法實(shí)現(xiàn)，便失去了考核的意義，即不具備激勵