淺談?lì)A(yù)算管理中的難點(diǎn)與對策

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1、淺談?lì)A(yù)算管理中的難點(diǎn)與對策簡介：預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)管理的靈魂，其重要性不言而喻。許多企業(yè)認(rèn)識(shí)到實(shí)施預(yù)算管理的重要性，但在實(shí)務(wù)操作中存在一些誤區(qū)和盲點(diǎn)，對預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不夠全面。要做好企業(yè)預(yù)算管理，需將預(yù)算管理視為一個(gè)系統(tǒng)工程，做好預(yù)算的基礎(chǔ)工作，落實(shí)預(yù)算執(zhí)行過程中的權(quán)限劃分與制衡，注意預(yù)算的適時(shí)調(diào)整?！　∝?cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算體系。但有關(guān)調(diào)查表明，雖然大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了實(shí)施預(yù)算管理的重要性，但企業(yè)在預(yù)算管理方面尚存在一些認(rèn)識(shí)與實(shí)務(wù)的盲區(qū)，對于預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不夠全面，對于預(yù)算執(zhí)行的跟蹤調(diào)查、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算激勵(lì)作用以及在全過程中權(quán)限的劃分

2、與制衡未給予應(yīng)有的重視，這樣就容易導(dǎo)致其在實(shí)際操作中不可避免地出現(xiàn)這樣或那樣的問題，從而影響實(shí)施預(yù)算的預(yù)期效果，甚至?xí)m得其反?！　≡趯?shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在推行全面預(yù)算的過程中，出現(xiàn)了諸多問題，歸納起來主要表現(xiàn)在：　　1.全面預(yù)算總目標(biāo)過高。目標(biāo)銷售額是制定全面預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)，它的確定需經(jīng)過科學(xué)而周密的分析與論證，不是隨意拍腦袋就能拍出來的。因?yàn)橘M(fèi)用目標(biāo)是目標(biāo)收入扣除目標(biāo)利潤后的余額，在過高估計(jì)目標(biāo)收入的情況下，費(fèi)用預(yù)算也水漲船高。同時(shí)，在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過程中，因?yàn)橐恍I(yè)務(wù)部門根據(jù)費(fèi)用預(yù)算安排支出，在收入預(yù)算不能完成的情況下，費(fèi)用卻大部分被花掉了。這樣，就無法

3、根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況進(jìn)行有效的費(fèi)用控制，預(yù)算管理的控制作用失效?！　?.銷售預(yù)算不準(zhǔn)確。如前所述，銷售預(yù)算不準(zhǔn)確的主要表現(xiàn)是預(yù)算收入過高，如果當(dāng)年銷售比上年同期下降，那么實(shí)際與預(yù)算的差異更加突出。按照全面預(yù)算滾動(dòng)執(zhí)行的思路，業(yè)務(wù)部門每月要滾動(dòng)申報(bào)次月預(yù)算。但在執(zhí)行中通常會(huì)發(fā)現(xiàn)，有的公司業(yè)務(wù)部門每月上報(bào)的預(yù)算收入都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際收入。這樣，由于銷售預(yù)算不準(zhǔn)確，預(yù)算鏈條上的其他預(yù)算也受到影響，庫存、生產(chǎn)、采購預(yù)算沒有真正形成鏈條，生產(chǎn)廠、采購部在滾動(dòng)上報(bào)預(yù)算時(shí)，沒有參考銷售部提供的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)。　　3.費(fèi)用預(yù)算不合理。首先表現(xiàn)在費(fèi)用審批缺乏合理的依據(jù)。一些常規(guī)性費(fèi)用有著較為明確

4、的依據(jù)，例如管理人員工資、租賃費(fèi)、辦公費(fèi)等，在審批時(shí)應(yīng)當(dāng)以合同、歷史數(shù)據(jù)為依據(jù);一些非常規(guī)費(fèi)用，例如差旅費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)，應(yīng)以全年工作計(jì)劃作為審批的依據(jù);一些直接支持市場的費(fèi)用，例如商品進(jìn)場費(fèi)、商品陳列費(fèi)等，應(yīng)以合理的費(fèi)用率為審批標(biāo)準(zhǔn);材料、人工的消耗，應(yīng)以單位定額為審批依據(jù)，這樣才能真正洞察預(yù)算中的水分，使預(yù)算指標(biāo)既先進(jìn)又合理。但是，很多公司預(yù)算審批的過程通常是，決策者將各部門上報(bào)的預(yù)算打個(gè)折扣強(qiáng)制執(zhí)行。例如部門上報(bào)100萬，決策者不分項(xiàng)目、不問理由，直接要求削減30萬或要求直接每年增長10%。這樣的審批方式既缺乏依據(jù)，又不能令執(zhí)行者信服。帶來的后果，一是“會(huì)哭的孩

5、子有奶吃”，夸大經(jīng)營中的費(fèi)用需求的部門往往能分配到更多的預(yù)算，使部門間的費(fèi)用審批失衡;二是下級(jí)部門心理預(yù)期改變，在上報(bào)費(fèi)用時(shí)，預(yù)留出水分，以等審批者進(jìn)行擠壓。因此，最后的費(fèi)用預(yù)算雖然在總體上得到壓縮，但是各項(xiàng)費(fèi)用的分配不夠合理，并不能達(dá)到應(yīng)有的效果?！　?.預(yù)算不能進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。在實(shí)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，由于實(shí)際銷售和計(jì)劃銷售的脫節(jié)，必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)算調(diào)整以節(jié)約費(fèi)用開支，但很多企業(yè)調(diào)整并不到位。　　5.執(zhí)行過程中費(fèi)用控制不力。在預(yù)算執(zhí)行過程中，各責(zé)任單位應(yīng)主動(dòng)將費(fèi)用控制在預(yù)算范圍內(nèi)，財(cái)務(wù)應(yīng)配合進(jìn)行監(jiān)督和反饋。費(fèi)用的發(fā)生一般要經(jīng)過申請、批準(zhǔn)、發(fā)生、簽字報(bào)結(jié)的程序。發(fā)生財(cái)務(wù)控制不

6、到位體現(xiàn)在，一是財(cái)務(wù)沒有對全部費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算控制;二是控制力度不足?！　?.對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的反饋信息利用不足。預(yù)算執(zhí)行后，某些公司的預(yù)算管理部門雖然也做了反饋數(shù)據(jù)，但是并沒有傳遞到?jīng)Q策層，或是雖然傳遞到了決策層，卻沒有得到應(yīng)有的重視和利用。由于預(yù)算執(zhí)行情況的信息是根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表加工整理的，因?yàn)橹皼Q策者已經(jīng)得到了主要財(cái)務(wù)指標(biāo)，所以對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的信息不是特別關(guān)心，它在一定程度上也反映出了決策層對預(yù)算的態(tài)度和重視程度。由于沒有認(rèn)真對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，我們或是被表面的繁榮蒙蔽了，或是憑一己判斷盲目行事，事倍功半，甚至無功而返，最終都將是對公司發(fā)展不利。　　從上述分析中我們

7、看到，預(yù)算管理不是一個(gè)簡單的費(fèi)用控制，而應(yīng)該是融合到整個(gè)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的各個(gè)階段，應(yīng)該是貫穿企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的始終。這需要公司從決策層到業(yè)務(wù)部門甚至每一個(gè)員工都要對預(yù)算管理有個(gè)全面正確的認(rèn)識(shí)，在業(yè)務(wù)開始之前就做好規(guī)劃并適時(shí)調(diào)整，切實(shí)落實(shí)全面預(yù)算管理的原則，這需要我們做到如下幾點(diǎn)：　　1.做好預(yù)算基礎(chǔ)工作。預(yù)算的基礎(chǔ)工作包括預(yù)算組織工作、預(yù)算實(shí)施方案的制定以及各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)的開發(fā)和利用。實(shí)施全面預(yù)算的企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立由董事長或其他最高領(lǐng)導(dǎo)掛帥的預(yù)算管理委員會(huì)，或者預(yù)算管理委員會(huì)直接對董事長或最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。由預(yù)算管理委員會(huì)全面負(fù)責(zé)預(yù)算的組織、審批、協(xié)調(diào)等各項(xiàng)工作。委員會(huì)