國(guó)內(nèi)大多數(shù)制衣廠都是采用計(jì)件工資

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1、國(guó)內(nèi)大多數(shù)制衣廠都是采用計(jì)件工資，有個(gè)人計(jì)件制、小組計(jì)件制、計(jì)件評(píng)級(jí)制，各種計(jì)件工資的優(yōu)劣如何？?1，個(gè)人計(jì)件有利于個(gè)人積極性高漲，但容易使人自私，不利于團(tuán)隊(duì)精神2，小組計(jì)件有利于團(tuán)隊(duì)精神，但容易造成組員相互間的不平衡和不積極現(xiàn)象3，計(jì)件評(píng)級(jí)制有利于組內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，不利于團(tuán)結(jié)和個(gè)人積極性提高???計(jì)件工資制能夠更直接的把工人的勞動(dòng)創(chuàng)造和收入聯(lián)系起來，這也是絕大多數(shù)的服裝廠選用這種工資體系的原因，我們力圖要解決的是計(jì)件工資制在具體實(shí)施過程中需要解決的問題。??????2001年，我所在的公司的工廠大約有750人，日產(chǎn)

2、800套西裝，員工實(shí)行計(jì)件評(píng)級(jí)制將近4年，誰都可以看出產(chǎn)能太低，但是我們計(jì)劃實(shí)行個(gè)人計(jì)件制的計(jì)劃，卻多次被不同的日本客戶否決，認(rèn)為個(gè)人計(jì)件制不僅會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量的下降，還為培養(yǎng)更多唯利是圖的員工，最后公司決定實(shí)行個(gè)人計(jì)件制，但是最終導(dǎo)致了工人罷工。??在實(shí)行個(gè)人計(jì)件制以前，IE做了相當(dāng)多的工作，包括測(cè)定和審計(jì)工時(shí)，參考同行業(yè)其他工廠的工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，按照財(cái)務(wù)核定的工資水平確定工價(jià)，建立標(biāo)準(zhǔn)工序庫(kù)，當(dāng)時(shí)當(dāng)我們把最后審定的工價(jià)公布出來的時(shí)候，爆發(fā)了罷工，因?yàn)閹缀跛械墓r(jià)都被調(diào)低了15%。工人一時(shí)間無法接受，覺得每個(gè)月都要少

3、收入15%，后來為了平息罷工，廠長(zhǎng)被調(diào)到其它分廠，公司宣布暫時(shí)維持計(jì)件評(píng)級(jí)制。???????事后分析失敗的原因，實(shí)際上工人和工廠都失去了一次機(jī)會(huì)。按照西裝行業(yè)一般的產(chǎn)能，直接生產(chǎn)人員應(yīng)該是上衣3-4件/人/日，褲子9-11條/人/日，西裝廠的裁剪、修剪、點(diǎn)位、中燙、后整、質(zhì)檢等非直接生產(chǎn)人員占的比重較大，一般要達(dá)到總?cè)藬?shù)的40%。我們當(dāng)時(shí)平均每張訂單大概2000套，不算大單，所以經(jīng)過計(jì)算，日產(chǎn)800套只需要600人左右，所以需要裁員150人左右，如果這150人全部被裁掉，剩下的工人工資將會(huì)上浮25%，計(jì)算公式

4、為：工資增長(zhǎng)率=（750/600-1）X100%=25%，當(dāng)然，如果600人做到800套也需要工人努力，所以到時(shí)工人的工資也應(yīng)該調(diào)高10%左右，這樣一來，我們就把現(xiàn)有的工價(jià)調(diào)低15%，作為公司來說，是替工人著想了，可問題在于工人一是不相信自己可以做到那么快，二是擔(dān)心工價(jià)再次被調(diào)低，一些平?；烊兆拥娜司统鰜砉膭?dòng)罷工。???一年多以后，新任廠長(zhǎng)還是用調(diào)低了15%以后的工價(jià)，成功地實(shí)施了計(jì)件評(píng)級(jí)制向計(jì)件制的轉(zhuǎn)變。首先，實(shí)行個(gè)別工序的計(jì)件，這些工序必須是有潛力可挖的，容易提高產(chǎn)量，實(shí)現(xiàn)工廠和工人的雙贏。其次，在個(gè)別組

5、整組推行個(gè)人計(jì)件制，選擇最優(yōu)秀的組長(zhǎng)和主管推行項(xiàng)目，控制項(xiàng)目的實(shí)施。再次，個(gè)別組實(shí)行小組計(jì)件制，例如：裁剪、包裝部，這些部門的大多數(shù)員工每天要做很多工序，很難實(shí)行計(jì)件制。再次，在實(shí)施新的工價(jià)后的一兩個(gè)月里，適當(dāng)實(shí)行補(bǔ)償，保持工人的工資不能下降太多。???對(duì)于阻攔個(gè)人計(jì)件制實(shí)施的個(gè)別工人實(shí)行攻心戰(zhàn)，或者直接解雇。工人只要看到已經(jīng)實(shí)施計(jì)件的人得到了實(shí)惠，即使工價(jià)降低了，心里面的抵觸也就降低了，加上反復(fù)的思想教育，讓工人了解到如果不這樣做，工廠就可能倒閉，所有人都要失業(yè)。我們當(dāng)時(shí)的工廠有中央空調(diào)，每月出糧也非常準(zhǔn)時(shí)

6、，所以大多數(shù)員工還是很珍惜在公司的工作的?！　r(shí)隔3年，我們?cè)诒狈接纸ㄐ聫S，這一次我們?cè)陂_始的10個(gè)月里，還是實(shí)行評(píng)級(jí)制，將產(chǎn)量、質(zhì)量、學(xué)習(xí)力、服從性、考勤、紀(jì)律一起納入評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，力求在最短的時(shí)間里，先讓工人努力學(xué)習(xí)，培養(yǎng)良好的質(zhì)量意識(shí)、服從性、紀(jì)律性。10個(gè)月后，上袖開始計(jì)件，11個(gè)月后，手工組開始計(jì)件，1年后，整燙車間全面計(jì)件。由于車間取消了中間檢驗(yàn)，只有中尾查，所以縫制車間的全面計(jì)件還需要觀察?！　∪绻r(jià)合理的話，個(gè)人計(jì)件制的確對(duì)工人來說比較公平，但是企業(yè)還必須深刻反省在實(shí)施這種工資體系的過程中，對(duì)企

7、業(yè)發(fā)展和管理帶來的負(fù)面效應(yīng)。個(gè)人認(rèn)為這些負(fù)面效應(yīng)主要是：工人不愿意服從臨時(shí)的工作調(diào)度，工序不熟手，賺不到錢，計(jì)時(shí)工效率又太低。質(zhì)量下降，返工率明顯上升，可返工也可不返的工人就跟你叫陣，工廠要增加QC。工人之間碰到好做得就搶貨做，難做的就互相推，集體利益被忽略。工人的眼光開始集中在工價(jià)和產(chǎn)量上，稍微有點(diǎn)款式變化或者面料難做，就開始叫嚷工價(jià)低，管理員為此消耗很多精力。???個(gè)人認(rèn)為，對(duì)于產(chǎn)品比較單一的工廠，宜實(shí)行個(gè)人計(jì)件制；對(duì)于產(chǎn)品種類繁多，不停換款的工廠，宜實(shí)行產(chǎn)量評(píng)級(jí)制；大的工廠也可以通過小組分類來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的

8、相對(duì)單一性，實(shí)行個(gè)人計(jì)件制。無論是哪一種計(jì)件制，關(guān)鍵問題是在確定工價(jià)是要本著公平的原則，我見過太多的主管、組長(zhǎng)甚至廠長(zhǎng)為了向老板邀功，盡可能的降低工價(jià)（當(dāng)然這里面也需還有國(guó)人的傳統(tǒng)觀念在作祟，有些人把工人當(dāng)長(zhǎng)工使），殊不知這樣做的結(jié)果給企業(yè)帶來更大的損失。成功者的十三條習(xí)慣成功是一種習(xí)慣，失敗也是一種習(xí)慣。你的習(xí)慣無法改變，但可以用好的習(xí)慣來替代。成功很簡(jiǎn)單，只要簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做，養(yǎng)成習(xí)慣，如此而已