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1、基于平衡計分卡的績效考核設計方案第24頁基于平衡計分卡的績效考核設計方案前言我國醫(yī)院的績效管理是伴隨著國家經(jīng)濟體制以及醫(yī)療體制的改革而產(chǎn)生并不斷發(fā)展的。但近年來，隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入,醫(yī)院績效考核評價在醫(yī)院經(jīng)營管理中越來越占據(jù)重要地位,在提高醫(yī)院競爭力、改善工作質(zhì)量等方面也發(fā)揮越來越重要的作用。利用平衡計分卡設計科學合理的醫(yī)院關鍵績效考核評價指標體系,是促進公立醫(yī)院實現(xiàn)“堅持公益性,提高積極性”目標的重要手段。新醫(yī)改方案為公立醫(yī)院提出指導思想,即公立醫(yī)院要堅持維護公益性和社會效益原則,以病人為中心,優(yōu)化服務流程,規(guī)范用藥、檢查和醫(yī)療行
2、為。推進公立醫(yī)院補償機制改革,逐步將公立醫(yī)院補償由服務收費、藥品加成收入和財政補助三個渠道改為服務收費和財政補助兩個渠道。改革人事制度,完善分配激勵機制,推行聘用制度和崗位管理制度,嚴格工資總額管理,實行以服務質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度,有效調(diào)動醫(yī)務人員的積極性。依據(jù)上述指導思想,采用平衡記分卡的方法,醫(yī)院應按照財務、顧客、內(nèi)部運營、學習與發(fā)展四個維度來理清醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程,并通過對戰(zhàn)略重點的分解,進而確定醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。績效管理是一個復雜的系統(tǒng)工程,其涉及醫(yī)院管理的各個環(huán)節(jié),需要整個管理團隊的通力協(xié)作。績效溝通
3、貫穿于績效管理的全過程,對績效管理的成敗起決定性作用,是實現(xiàn)績效改進和績效目標的重要手段。醫(yī)院績效評價是為醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務的,其具體評價內(nèi)容必須隨醫(yī)院戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。個別部門和少數(shù)崗位應該根據(jù)部門的實際特點以及環(huán)境的變化保持適時調(diào)整。績效管理是一個循環(huán)的全過程,績效考核指標體系的設計應根據(jù)績效考評實施中遇到的問題和績效考評結果的反饋作出適當調(diào)整。在制定績效考核指標標準時,數(shù)據(jù)需要通過醫(yī)院信息系統(tǒng)獲取;績效考核評價內(nèi)容大部分來源于信息系統(tǒng)的收集統(tǒng)計,因此做好績效考核必須不斷完善醫(yī)院信息系統(tǒng)。加強醫(yī)院的信息化建設,充分利用信息系統(tǒng)的支持降低管
4、理成本,提高管理效率,使醫(yī)院績效管理更加科學、規(guī)范。基于平衡計分卡的績效考核設計方案第24頁目錄一、平衡計分卡簡介11.1平衡計分卡的基本內(nèi)容11.2平衡記分卡的設計方面11.3平衡計分卡詳解21.4平衡計分卡的優(yōu)點3二、績效考核簡介42.1績效考核的應用42.2績效考核的概念4三、引入平衡計分卡的可行性分析5四、平衡計分卡指標創(chuàng)建和量化74.1平衡計分卡的指標74.1.1指標的選定遵循原則74.1.2指標庫的設立來源74.2對醫(yī)院平衡計分卡四個維度分析及設計績效評價指標7五、績效考核和獎金分配方案105.1成本核算105.2獎金分配18六、附
5、件24基于平衡計分卡的績效考核設計方案第24頁一、平衡計分卡簡介實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務?！ ∑胶庥嫹挚ā?/p>
6、平衡什么”：平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。平衡計分卡框架1.1平衡計分卡的基本內(nèi)容 平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，
7、為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減
8、少和資產(chǎn)周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。BS
