從“換位思考”到“換位工作”

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1、從“換位思考”到“換位工作”在企業(yè)的日常管理工作中，當(dāng)部門(mén)之間出現(xiàn)矛盾時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常要求大家進(jìn)行“換位思考”，以便及時(shí)有效地解決問(wèn)題。“換位思考”真是那么有效嗎？所謂“換位思考”，一般是指在管理過(guò)程中雙方發(fā)生矛盾時(shí)，能夠站在對(duì)方的立場(chǎng)上來(lái)考慮問(wèn)題，找出對(duì)方的合理點(diǎn)，進(jìn)而提出雙方都能夠接受而且對(duì)企業(yè)有利的建議和對(duì)策，最終解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏?！皳Q位思考”從“己所不欲，勿施于人”出發(fā)，嚴(yán)于律己，主動(dòng)進(jìn)行溝通，是一種先進(jìn)的管理理念和有效的管理手段，在實(shí)踐工作中取得了比較良好的效果。但是，在實(shí)踐過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)，“換位思考”具有一定的

2、局限性，還無(wú)法得到廣泛推廣。首先，應(yīng)具有合作氛圍的企業(yè)文化，如此才能便于溝通和合作，否則，即使企業(yè)高層反復(fù)要求，也只是偶一為之而不能持久。其次，對(duì)人員的素質(zhì)要求比較高，它要求嚴(yán)以律己，寬以待人，要先付出，然后才有可能獲得回報(bào)。由于企業(yè)內(nèi)部存在著不同的部門(mén)和個(gè)人的利益沖突，從利益最大化的角度出發(fā)，獲得雙贏是很困難的。因此，只有在非常優(yōu)秀的企業(yè)里，這種體現(xiàn)著“人人為我，我為人人”觀念的人本管理才能得到比較廣泛的推廣，而在大多數(shù)企業(yè)里只能是少數(shù)人在進(jìn)行，還不能形成一種氛圍。那么，如何才能把“換位思考”這種先進(jìn)的管理思想落到實(shí)處呢？大連三

3、洋制冷有限公司提出的“換位工作法”在某種程度上解決了存在的問(wèn)題，他們是怎么做到的呢？三洋制冷認(rèn)為：“換位思考”需要站在對(duì)方的立場(chǎng)來(lái)考慮問(wèn)題，但是受到企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)利益和個(gè)人利益的影響，不可避免的受到各種干擾而難以持久地實(shí)施。lOCAlhost而如果能通過(guò)某種變通的方式，使實(shí)施的人員必須站在對(duì)方的立場(chǎng)思考問(wèn)題，則會(huì)取得一定的成效。這種方法就是“崗位輪換制”的變化形式“換位工作制”。企業(yè)內(nèi)實(shí)施崗位輪換制，是企業(yè)有計(jì)劃的讓員工輪換擔(dān)任若干種不同工作的方法，從而達(dá)到考察職工適應(yīng)性和開(kāi)發(fā)員工多種能力、進(jìn)行在職培訓(xùn)，培養(yǎng)主管的目的。三洋制冷從

4、創(chuàng)業(yè)伊始，就在生產(chǎn)一線的制造部?jī)?nèi)，對(duì)一線員工有針對(duì)性的進(jìn)行崗位輪換，使一線員工達(dá)到“一人多崗，一專多能”的水平，逐步把員工從僅具單一能力培養(yǎng)成為復(fù)合型員工，可以承擔(dān)多種工作。那么，這種從“崗位輪換制”發(fā)展出來(lái)的“換位工作制”能否在管理崗位加以推廣呢？眾所周知，“崗位輪換制”在日本企業(yè)得到比較廣泛地應(yīng)用：年輕員工進(jìn)入公司以后，被有計(jì)劃進(jìn)行輪換到各種崗位上，人力資源部門(mén)做好詳細(xì)的記錄，并對(duì)其中優(yōu)秀者進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，逐步了解和掌握公司的主要部門(mén)的情況，最終成為中高層的經(jīng)營(yíng)管理者。這形成了一種橫向調(diào)動(dòng)逐漸螺旋上升的個(gè)人發(fā)展曲線。但是在中國(guó)的

5、許多企業(yè)里，大多數(shù)是一種縱向直線，以技術(shù)人員為例：從實(shí)習(xí)大學(xué)生，到技術(shù)人員、主任、技術(shù)科長(zhǎng)、部長(zhǎng)、技術(shù)副廠長(zhǎng)或者副總，很少具有其他崗位工作的經(jīng)驗(yàn)，不利于橫向各部門(mén)的工作，而大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)采取的直線職能制從客觀上給這種人才培養(yǎng)機(jī)制提供了很大的方便。即使國(guó)內(nèi)企業(yè)近幾年來(lái)認(rèn)識(shí)到存在的問(wèn)題，但是推行“崗位輪換制”的還很少。三洋制冷在借鑒“崗位輪換制”的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)“崗位輪換制”存在一個(gè)弱點(diǎn)，一些要盡快解決的問(wèn)題無(wú)法用此方法解決。為此，三洋制冷把制造部的“換位工作制”進(jìn)一步推廣應(yīng)用到管理崗位，在管理崗位上逐步實(shí)施“崗位輪換制”以獲得

6、長(zhǎng)期成效的同時(shí)，“換位工作制”這種短平快的管理方法也卓有成效。營(yíng)銷企劃部是公司對(duì)外開(kāi)展業(yè)務(wù)的窗口之一，各分公司、事務(wù)所、代理商與用戶所簽訂的合同、信息等均匯總到該部門(mén)，由該部門(mén)與公司內(nèi)各部門(mén)溝通并最終確定。但是，在2000年到2001年期間，由于該部的相關(guān)人員對(duì)公司的產(chǎn)品和內(nèi)部運(yùn)作不熟悉，導(dǎo)致在技術(shù)設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)運(yùn)作等方面出現(xiàn)許多矛盾，反過(guò)來(lái)對(duì)市場(chǎng)銷售也帶來(lái)了不利影響。公司認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后，根據(jù)我們的建議，在2002年初，分別從生產(chǎn)管理部和技術(shù)部抽調(diào)一名員工，調(diào)入營(yíng)銷企劃部去承擔(dān)相關(guān)工作。由于他們對(duì)公司的產(chǎn)品和內(nèi)部運(yùn)作非常熟悉，因

7、此既可以滿足外部的要求，同時(shí)又加強(qiáng)了與公司內(nèi)部各相關(guān)部門(mén)的溝通，比較迅速地解決了存在的問(wèn)題，運(yùn)營(yíng)效率顯著提高。在這兩名員工調(diào)入之前，營(yíng)銷部門(mén)有較為明顯的抵觸情緒，而隨著工作的開(kāi)展和效果的顯現(xiàn)，對(duì)他們的看法發(fā)生了明顯的變化：當(dāng)2004年公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整而要把他們調(diào)到其他部門(mén)的崗位上時(shí)，營(yíng)銷部門(mén)堅(jiān)決不同意，通過(guò)把原生產(chǎn)管理部的員工提升為部長(zhǎng)助理等方式，來(lái)留住骨干員工，從這一點(diǎn)上，可以看到“換位工作制”確實(shí)具有一定成效。“換位工作制”是三洋制冷鑒于“換位思考”難以廣泛應(yīng)用而在“崗位輪換制”基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種管理方法，是對(duì)“崗位輪換

8、制”的一種補(bǔ)充，是在具有比較密切業(yè)務(wù)聯(lián)系的部門(mén)和崗位之間的一種人員流動(dòng)，在三洋制冷的管理實(shí)踐中發(fā)揮了一定的作用。希望有志于提高中國(guó)企業(yè)管理水平的人們，共同進(jìn)行完善和發(fā)展。