國際EPC項目風(fēng)險管理策劃

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1、國際EPC項目風(fēng)險管理策劃國際工程EPC項目建設(shè)規(guī)模大、系統(tǒng)繁雜、涉及的專業(yè)技術(shù)面廣、參與項目建設(shè)的利益相關(guān)方較多且關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致項目的各個階段都存在著巨大的風(fēng)險，尤其是實施階段的風(fēng)險更為復(fù)雜。有效地對項目風(fēng)險進行管理策劃是成功實現(xiàn)EPC項目目標(biāo)的關(guān)鍵。國際EPC項目風(fēng)險分析合同風(fēng)險。合同風(fēng)險具體包括三個方面。一是合同條款風(fēng)險，即合同中存在總承包商不得不妥協(xié)接受的對總承包方有苛刻約束性“霸王條款”等內(nèi)容所帶來的風(fēng)險，及合同條款不完整、遺漏和歧義風(fēng)險。二是合同管理風(fēng)險，如管理人員不善商務(wù)、法律意識差、合同管理水平低，對設(shè)計變更

2、的工程量確定及索賠和反索賠能力不高，特別對分包商或供應(yīng)商的管控和違約制約能力差等。三是合同漏項風(fēng)險，EPC總承包商對項目設(shè)計、采購、施工、調(diào)試運行負(fù)總責(zé)，總承包商與眾多的供方都有合同關(guān)系，很容易發(fā)生合同漏項問題，如設(shè)備訂購有遺漏、調(diào)試合同調(diào)試項目不清晰、運行檢修合同責(zé)任條款不具體等。設(shè)計風(fēng)險。EPC是融設(shè)計、采購和施工為一體的項目總承包模式，設(shè)計具有龍頭地位，由于EPC項目的業(yè)主將項目的絕大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給了EPC總承包商，如地質(zhì)水文條件風(fēng)險、氣候條件風(fēng)險、不可預(yù)見風(fēng)險、漲價風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險和工程質(zhì)量風(fēng)險等一般都要求EPC總承包

3、商來承擔(dān)，如果發(fā)生工期延誤、費用超支，總承包商具有不可推卸的責(zé)任。因而，EPC總承包商在經(jīng)濟、工期和質(zhì)量方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險。這就要求EpC項目的設(shè)計方具有優(yōu)良的設(shè)計能力，確保設(shè)計的科學(xué)優(yōu)化，避免設(shè)計變更延誤工期、增加成本。采購風(fēng)險。采購風(fēng)險是指工程物資、材料、設(shè)備采購影響工期、質(zhì)量及價格方面的風(fēng)險。這方面的風(fēng)險主要包括三個方面。首先，無論是從國內(nèi)組織物資、材料、設(shè)備到海外，還是在當(dāng)?shù)夭少?，價格的不確定因素很多，可能導(dǎo)致采購成本增加。其次，中國企業(yè)承擔(dān)海外EPC項目主要分布在亞洲、非洲、拉美等國家，由于這些國家經(jīng)濟欠發(fā)

4、達(dá)、工程資源有限，容易出現(xiàn)施工物資不足、質(zhì)量不合格或供應(yīng)不及時、設(shè)備延期或缺件、不配套等現(xiàn)象。第三，項目中大量的物資、設(shè)備需經(jīng)長途海運或陸路運輸，運輸?shù)陌踩湍芊癜从媱澒て谶\、抵現(xiàn)場也會對項目的實施造成重大影響。施工風(fēng)險。施工風(fēng)險主要包括施工管理風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險兩類。一類是施工管理風(fēng)險。包括材料設(shè)備管理風(fēng)險和質(zhì)量、安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理風(fēng)險等。另一類是技術(shù)風(fēng)險。包括施工方案和施工組織設(shè)計不當(dāng)產(chǎn)生的風(fēng)險，施工方案未能合理制定的風(fēng)險；未能合理組織施工所產(chǎn)生的風(fēng)險；未能采取合理的措施而產(chǎn)生的對周邊環(huán)境及建筑物的破壞而產(chǎn)生風(fēng)險等。調(diào)

5、試風(fēng)險。機組啟動調(diào)試的基本任務(wù)是對新安裝設(shè)備進行單體、分系統(tǒng)和整套調(diào)整試運，發(fā)現(xiàn)問題及時處理好，從而使眾多的設(shè)備能夠協(xié)同正常工作，達(dá)到機組設(shè)計的要求。雖然整個調(diào)試期在建設(shè)期所占時間較短，但由于其技術(shù)含量高、工作量大，尤其是對機組今后能否高效運行影響大，因此調(diào)試對機組運行性能指標(biāo)和整個工程質(zhì)量起著重要作用。管理協(xié)調(diào)風(fēng)險。總承包項目管理協(xié)調(diào)風(fēng)險涉及面廣，貫穿于EPC項目招標(biāo)、設(shè)計、采購、施工、調(diào)試、驗收和項目質(zhì)保期各階段。EPC項目由業(yè)主、總承包商、監(jiān)理單位、施工分包、設(shè)計分包、調(diào)試分包、運行檢修維護分包等多方參與，各方的協(xié)同合

6、作程度直接關(guān)系項目的實施。而作為一個利益共同體，EPC項目的執(zhí)行力往往不是取決于能力最強的參與方的管理執(zhí)行能力，而是取決于執(zhí)行能力最弱的參與方，即符合著名的木桶短板原理?？偝邪套鳛镋PC項目組織最為核心的一方，必須充分發(fā)揮各參與方之間的紐帶作用，積極推動各參與方的執(zhí)行能力，確保各方都能夠有機地發(fā)揮最大的能動性．，需要項目管理團隊具有全面系統(tǒng)的項目管理能力，以避免管理協(xié)調(diào)不力。國際EPC項目風(fēng)險管理策劃投標(biāo)和組織策劃。有經(jīng)驗的EPC總承包商在確定項目后就開始對項目進行較長期的跟蹤，收集大量的基礎(chǔ)資料，這樣在有限的投標(biāo)期限內(nèi)就

7、能對項目風(fēng)險做出盡可能充分的分析。要健全合同會審機制，對業(yè)主招標(biāo)文件和合同要仔細(xì)研究，對業(yè)主提出的各種指標(biāo)進行審核，重視并力爭避免“霸王條款”，不能輕率地對沒有把握的指標(biāo)向業(yè)主做出承諾，而應(yīng)該邀請各方面專家進行評審后與業(yè)主進行合理協(xié)商。還要深入研究招標(biāo)文件，對實現(xiàn)項目目標(biāo)包含的工作任務(wù)進行合理分解，并建立與之相配套的項目組織機構(gòu)，使工作任務(wù)分解落實完備，確保項目組織成員能夠完成所有工作任務(wù)。供方選擇和采購策劃。EPC項目設(shè)計、采購、施工、調(diào)試、試運行備階段都涉及到供方的選擇，正確選擇設(shè)計單位、施工單位、設(shè)備材料供應(yīng)商、調(diào)試單

8、位和運檢單位，對順利實施EPC項目起著決定性作用。對于采購和分包而言，應(yīng)重視對供應(yīng)商和分包商的篩選和評級，慎重選擇供應(yīng)商和分包商，應(yīng)減少對個別供應(yīng)商大戶和分包商的過分依賴，應(yīng)有備選方案及備選供應(yīng)商和分包商，貨比三家，以分散相應(yīng)風(fēng)險；并拓寬信息渠道，保持信息流順暢；加強過程跟蹤和控制，發(fā)現(xiàn)問