連鎖企業(yè)財務控制

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1、連鎖企業(yè)財務控制連鎖企業(yè)的財務控制是至關重要的，但在我國大多數(shù)的連鎖企業(yè)中，財務的管理與控制往往是事后的，怎樣使財務的管理與控制從后臺走向前臺，這是我們要研究的問題?！　∷^財務管理的控制從后臺走向前臺，實際就是要強調(diào)事前的控制。從連鎖企業(yè)整個的營運過程來看，財務控制就是要從源頭控制住營運資金?！　I運資金包括投資資金、流動資金、貨幣資金?！　∫?、投資資金的風險控制　　投資資金的風險控制首先要看總成本，成本太高將影響盈利和增大經(jīng)營壓力。其次要考慮投資資金籌措方式的選擇風險。當銀行從計劃銀行向商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變，及政府推行公平競爭原則，使連鎖企業(yè)的投資資金籌措方式發(fā)生變化。

2、為了規(guī)避企業(yè)籌措投資資金的財務風險，應把握好四點?！　〉谝唬毠ぜY款用于投資資金，成本最高，風險最大。若投資失敗會導致直接的政治風險，引發(fā)不安定事件發(fā)生?！　〉诙y行資金的借貸必須考慮有足夠的償還能力，并且具有可支配的抵押物，商業(yè)房產(chǎn)的按揭方式應充分利用?！　〉谌B鎖企業(yè)的改制是吸引投資資金的好方法，但要選擇經(jīng)營狀況良好的企業(yè)。擴大經(jīng)營規(guī)模需要進一步擴大投資時，通過變革連鎖企業(yè)的企業(yè)制度來引入投資資金是中國連鎖企業(yè)應爭取的方向。在連鎖企業(yè)本身的發(fā)展中，應摒棄關門主義，實現(xiàn)更大空間的資源共享和資金的運用。但要注意個人所享有的投資股份不應平均分攤給每個職工，而應更多

3、地集中在高級管理層以增強高級管理層的穩(wěn)定性及效益回報率?！　〉谒?，流通企業(yè)的負流動資金（廠方資金）轉(zhuǎn)入投資資金，必須控制在保證對供應商切實付款的前提下，否則會導致企業(yè)的經(jīng)營危機。二、流動資金的管理與控制　　流動資金的控制可從三方面來進行?！　。?、商品采購計劃資金的控制?！　×鲃淤Y金的控制要從商品的采購計劃開始，即要控制住商品采購的計劃資金。目前我國許多連鎖企業(yè)商品采購無計劃，導致對流動資金的無序濫用，財務部缺少對于流動資金的有效控制?！　∝攧展芾聿块T對商品采購計劃資金的控制著重在以下幾個方面：　　第一，商品采購計劃的制定與批準必須反映財務部門的資金管理要求、資金保證的

4、要求和資金效益的要求?！　〉诙唐凡少徲媱澲挥性谪攧詹块T作出相配合的資產(chǎn)供應計劃時，才能付諸執(zhí)行?！　〉谌攧展芾聿块T對商品采購資金的控制和保證的重點是主力商品、季節(jié)性商品和促銷商品，并對這些商品在商品采購計劃中制定出財務控制指標，即銷售量、毛利率和周轉(zhuǎn)率等?！　。病⑸唐反尕浀墓芾硎菍α鲃淤Y金進行控制的重點。從經(jīng)濟學的定義上說，規(guī)模的經(jīng)濟性其實質(zhì)就是加速庫存商品的周轉(zhuǎn)率?！　〉谝唬侠砜刂七M貨與存貨的比例?！　∵M貨量大或一次性訂貨量大可以降低進貨成本，但如果由此轉(zhuǎn)成的存貨沒有在一定的時間里銷售出去，其存貨成本超過了進貨訂貨時的成本，大批量進貨和訂貨也是不經(jīng)濟的。因

5、此財務管理必須對大批量進貨和訂貨造成的存貨增加進行審批與控制。這種控制必須是制度化的，即制定大批量進貨和訂貨的數(shù)量界限及審批制度。　　第二，合理確定門店的訂貨量。　　如果門店訂貨量太大（好銷商品經(jīng)常斷擋導致），流動資金就會在門店這一環(huán)節(jié)沉淀下去，財務部要與采購部一起制定門店的訂貨標準，即最小的訂貨量、最小的訂貨金額。一般的門店存貨量是其銷量的1.5倍－２倍。如配送中心效率高的話，則可實行零庫貨。上海可的便利店公司所使用的電腦自動配貨系統(tǒng)使門店平均庫存量從２６萬元下降到１０萬元，商品周轉(zhuǎn)天數(shù)從１５天下降到７天?！　〉谌瑥娀y(tǒng)一配送，控制社會協(xié)力配送?！　≡诒M可能條件下

6、采取統(tǒng)一配送，控制社會協(xié)力配送。采取統(tǒng)一配送可以減少門店的商品庫存量，加速商品周轉(zhuǎn)，從商品庫存成本上來分析，減少了門店商品庫存就等于減少了商品庫存空間，并可將庫存空間轉(zhuǎn)化為營業(yè)空間。以上海地區(qū)為例，門店每平方米日租金是2-3元，而配送中心每平方米日租金是0.5元，采取統(tǒng)一配送可降低租金６倍。當連鎖店店鋪數(shù)不斷增加時，這種成本的節(jié)約是巨大的。由此，配送中心的規(guī)模效益也會充分顯現(xiàn)出來?！　ι鐣膮f(xié)力配送必須嚴格控制，如不加以控制，從表面看似乎降低了配送中心的營運成本，但由此會增加以下幾方面的營運成本。　　其一，門店每天要接待大量的供貨商直送商品，而無暇顧及店鋪的管理，從

7、而增加了管理成本?！　∑涠?，店鋪管理受干擾導致銷售業(yè)績不理想，無形中增加投資成本和降低了流動資金運作的效率?！　∑淙?，供貨商與門店的不規(guī)范行為（如堆頭指定與改變、贈品的隨意支配、回扣的收受、商品發(fā)票的違規(guī)性走單、先來后到、后來先到）會大量發(fā)生，由此使社會協(xié)力配送可能成為連鎖企業(yè)不被人注意的出血點。在確定總部配送和社會協(xié)力兩種配送方式時，關鍵是成本的取舍，當總部的配送中心已能被店鋪的發(fā)展消化成本時，可采取總部配送方式，而當這種成本還不能消化，或者配送能力不足時，后一種方式是權宜的選擇。這種選擇可以說是中國社會化配送中心缺乏造成的。　　第四，關于大型綜合