連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)控制方法

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1、連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)控制方法財(cái)務(wù)管理的控制從后臺(tái)走向前臺(tái),實(shí)際就是要強(qiáng)調(diào)事前的控制。從連鎖企業(yè)整個(gè)的營(yíng)運(yùn)過(guò)程來(lái)看,財(cái)務(wù)控制就是要從源頭控制住營(yíng)運(yùn)資金。營(yíng)運(yùn)資金包括投資資金、流動(dòng)資金、貨幣資金?！　　　∫弧⑼顿Y資金的風(fēng)險(xiǎn)控制　　投資資金的風(fēng)險(xiǎn)控制首先要看總成本,成本太高將影響盈利和增大經(jīng)營(yíng)壓力。其次要考慮投資資金籌措方式的選擇風(fēng)險(xiǎn)。為了規(guī)避企業(yè)籌措投資資金的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)把握好四點(diǎn):第一,職工集資款用于投資資金,成本最高,風(fēng)險(xiǎn)最大。若投資失敗會(huì)導(dǎo)致直接的政治風(fēng)險(xiǎn),引發(fā)不安定事件發(fā)生。第二,銀行資金的借貸必須考慮有足夠的償還能力

2、,并且具有可支配的抵押物,商業(yè)房產(chǎn)的按揭方式應(yīng)充分利用。第三,連鎖企業(yè)的改制是吸引投資資金的好方法,但要選擇經(jīng)營(yíng)狀況良好的企業(yè)。擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模需要進(jìn)一步擴(kuò)大投資時(shí),通過(guò)變革連鎖企業(yè)的企業(yè)制度來(lái)引入投資資金是中國(guó)連鎖企業(yè)應(yīng)爭(zhēng)取的方向。但要注意個(gè)人所享有的投資股份不應(yīng)平均分?jǐn)偨o每個(gè)職工,而應(yīng)更多地集中在高級(jí)管理層以增強(qiáng)高級(jí)管理層的穩(wěn)定性及效益回報(bào)率。第四,流通企業(yè)的負(fù)流動(dòng)資金(廠方資金)轉(zhuǎn)入投資資金,必須控制在保證對(duì)供應(yīng)商切實(shí)付款的前提下,否則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)?！　　　《?、流動(dòng)資金的管理與控制　　流動(dòng)資金的控制可從三

3、方面來(lái)進(jìn)行?！　?一)商品采購(gòu)計(jì)劃資金的控制?！　×鲃?dòng)資金的控制要從商品的采購(gòu)計(jì)劃開(kāi)始,即要控制住商品采購(gòu)的計(jì)劃資金。目前我國(guó)許多連鎖企業(yè)商品采購(gòu)無(wú)計(jì)劃,導(dǎo)致對(duì)流動(dòng)資金的無(wú)序?yàn)E用,財(cái)務(wù)部缺少對(duì)于流動(dòng)資金的有效控制?！　∝?cái)務(wù)管理部門(mén)對(duì)商品采購(gòu)計(jì)劃資金的控制著重在以下幾個(gè)方面:第一,商品采購(gòu)計(jì)劃的制定與批準(zhǔn)必須反映財(cái)務(wù)部門(mén)的資金管理要求、資金保證的要求和資金效益的要求。第二,商品采購(gòu)計(jì)劃只有在財(cái)務(wù)部門(mén)作出相配合的資產(chǎn)供應(yīng)計(jì)劃時(shí),才能付諸執(zhí)行。第三,財(cái)務(wù)管理部門(mén)對(duì)商品采購(gòu)資金的控制和保證的重點(diǎn)是主力商品、季節(jié)性商品和促銷(xiāo)

4、商品,并對(duì)這些商品在商品采購(gòu)計(jì)劃中制定出財(cái)務(wù)控制指標(biāo),即銷(xiāo)售量、毛利率和周轉(zhuǎn)率等?！　?二)商品存貨的管理是對(duì)流動(dòng)資金進(jìn)行控制的重點(diǎn)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的定義上說(shuō),規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性其實(shí)質(zhì)就是加速庫(kù)存商品的周轉(zhuǎn)率?！　〉谝?合理控制進(jìn)貨與存貨的比例?！　∝?cái)務(wù)管理必須對(duì)大批量進(jìn)貨和訂貨造成的存貨增加進(jìn)行審批與控制。這種控制必須是制度化的,即制定大批量進(jìn)貨和訂貨的數(shù)量界限及審批制度?！　〉诙?合理確定門(mén)店的訂貨量。　　如果門(mén)店訂貨量太大(好銷(xiāo)商品經(jīng)常斷擋導(dǎo)致),流動(dòng)資金就會(huì)在門(mén)店這一環(huán)節(jié)沉淀下去,財(cái)務(wù)部要與采購(gòu)部一起制定門(mén)店的訂貨標(biāo)準(zhǔn)

5、,即最小的訂貨量、最小的訂貨金額。一般的門(mén)店存貨量是其銷(xiāo)量的1.5倍-2倍。如配送中心效率高的話(huà),則可實(shí)行零庫(kù)貨?！　〉谌?強(qiáng)化統(tǒng)一配送,控制社會(huì)協(xié)力配送。　　在盡可能條件下采取統(tǒng)一配送,控制社會(huì)協(xié)力配送。采取統(tǒng)一配送可以減少門(mén)店的商品庫(kù)存量,加速商品周轉(zhuǎn),從商品庫(kù)存成本上來(lái)分析,減少了門(mén)店商品庫(kù)存就等于減少了商品庫(kù)存空間,并可將庫(kù)存空間轉(zhuǎn)化為營(yíng)業(yè)空間?！　?duì)社會(huì)的協(xié)力配送必須嚴(yán)格控制,如不加以控制,從表面看似乎降低了配送中心的營(yíng)運(yùn)成本,但由此會(huì)增加以下幾方面的營(yíng)運(yùn)成本:其一,門(mén)店每天要接待大量的供貨商直送商品,而

6、無(wú)暇顧及店鋪的管理,從而增加了管理成本。其二,店鋪管理受干擾導(dǎo)致銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不理想,無(wú)形中增加投資成本和降低了流動(dòng)資金運(yùn)作的效率。其三,供貨商與門(mén)店的不規(guī)范行為(如堆頭指定與改變、贈(zèng)品的隨意支配、回扣的收受、商品發(fā)票的違規(guī)性走單、先來(lái)后到、后來(lái)先到)會(huì)大量發(fā)生,由此使社會(huì)協(xié)力配送可能成為連鎖企業(yè)不被人注意的出血點(diǎn)。在確定總部配送和社會(huì)協(xié)力兩種配送方式時(shí),關(guān)鍵是成本的取舍,當(dāng)總部的配送中心已能被店鋪的發(fā)展消化成本時(shí),可采取總部配送方式,而當(dāng)這種成本還不能消化,或者配送能力不足時(shí),后一種方式是權(quán)宜的選擇。　　第四,關(guān)于大型

7、綜合超市和倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)不設(shè)配送中心的認(rèn)識(shí):1.大規(guī)模店鋪本身就有規(guī)模的存貨空間;2.最小的訂單對(duì)供貨商也是合理與經(jīng)濟(jì)的,因?yàn)橛写罅康匿N(xiāo)售作為支撐;3.運(yùn)作系統(tǒng)的科學(xué)化和商效化?！　?三)商品經(jīng)營(yíng)方式的管理　　增加經(jīng)銷(xiāo)商品比重,降低代銷(xiāo)商品比重,會(huì)大大提高連鎖企業(yè)的盈利率,這里不是單純地體現(xiàn)連鎖企業(yè)的資金實(shí)力,而是流通功能上的一種責(zé)任,經(jīng)銷(xiāo)商品的比重上升,買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)就成為一種主要的商品經(jīng)營(yíng)方式。財(cái)務(wù)管理對(duì)買(mǎi)斷商品的控制,主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:第一,商品買(mǎi)斷后,貸款是否能按照約定的期限付款,這必須在資金上作出充分的準(zhǔn)備,否則

8、會(huì)影響商品的供應(yīng),特別是高周轉(zhuǎn)率商品。一般來(lái)說(shuō),知名品牌商品都會(huì)對(duì)延期付款作出迅速反應(yīng)。第二,對(duì)買(mǎi)斷商品的盈利率,財(cái)務(wù)管理部門(mén)要作出資金的運(yùn)作分析。如商品買(mǎi)斷后,盈利率低于提前付款或約期付款的資金成本,就一般不能進(jìn)行商品的買(mǎi)斷,財(cái)務(wù)部門(mén)要對(duì)采購(gòu)部門(mén)的商品買(mǎi)斷時(shí)間和買(mǎi)斷商品的品種選擇進(jìn)行嚴(yán)格的控制,為決策提供分析的依據(jù)?！　?四)負(fù)流動(dòng)資金的合理運(yùn)用　　負(fù)流動(dòng)