連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)控制

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1、連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)控制　　引導(dǎo)語(yǔ)：連鎖企業(yè)的財(cái)務(wù)控制是至關(guān)重要的，但在我國(guó)大多數(shù)的連鎖企業(yè)中，財(cái)務(wù)的管理與控制往往是事后的，怎樣使財(cái)務(wù)的管理與控制從后臺(tái)走向前臺(tái)，這是我們要研究的問(wèn)題。下面是小編為你帶來(lái)的連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)分析報(bào)告，希望對(duì)你有所幫助?！　⊥顿Y資金的風(fēng)險(xiǎn)控制首先要看總成本，成本太高將影響盈利和增大經(jīng)營(yíng)壓力。其次要考慮投資資金籌措方式的選擇風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)銀行從計(jì)劃銀行向商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變，及政府推行公平競(jìng)爭(zhēng)原則，使連鎖企業(yè)的投資資金籌措方式發(fā)生變化。為了規(guī)避企業(yè)籌措投資資金的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)把握好四點(diǎn)。　　第一，職工集資款用于投資資金，成本最高，風(fēng)險(xiǎn)最大。若投資失敗會(huì)導(dǎo)致直接的政治

2、風(fēng)險(xiǎn)，引發(fā)不安定事件發(fā)生?！　〉诙y行資金的借貸必須考慮有足夠的償還能力，并且具有可支配的抵押物，商業(yè)房產(chǎn)的按揭方式應(yīng)充分利用。　　第三，連鎖企業(yè)的改制是吸引投資資金的好方法，但要選擇經(jīng)營(yíng)狀況良好的企業(yè)。擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模需要進(jìn)一步擴(kuò)大投資時(shí)，通過(guò)變革連鎖企業(yè)的企業(yè)制度來(lái)引入投資資金是中國(guó)連鎖企業(yè)應(yīng)爭(zhēng)取的方向。在連鎖企業(yè)本身的發(fā)展中，應(yīng)摒棄關(guān)門(mén)主義，實(shí)現(xiàn)更大空間的資源共享和資金的運(yùn)用。但要注意個(gè)人所享有的投資股份不應(yīng)平均分?jǐn)偨o每個(gè)職工，而應(yīng)更多地集中在高級(jí)管理層以增強(qiáng)高級(jí)管理層的穩(wěn)定性及效益回報(bào)率。　　第四，流通企業(yè)的負(fù)流動(dòng)資金轉(zhuǎn)入投資資金，必須控制在保證對(duì)供應(yīng)商切實(shí)付款

3、的前提下，否則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。　　流動(dòng)資金的控制可從三方面來(lái)進(jìn)行。　　流動(dòng)資金的控制要從商品的采購(gòu)計(jì)劃開(kāi)始，即要控制住商品采購(gòu)的計(jì)劃資金。目前我國(guó)許多連鎖企業(yè)商品采購(gòu)無(wú)計(jì)劃，導(dǎo)致對(duì)流動(dòng)資金的無(wú)序?yàn)E用，財(cái)務(wù)部缺少對(duì)于流動(dòng)資金的有效控制?！　∝?cái)務(wù)管理部門(mén)對(duì)商品采購(gòu)計(jì)劃資金的控制著重在以下幾個(gè)方面：　　第一，商品采購(gòu)計(jì)劃的制定與批準(zhǔn)必須反映財(cái)務(wù)部門(mén)的資金管理要求、資金保證的要求和資金效益的要求?！　〉诙?，商品采購(gòu)計(jì)劃只有在財(cái)務(wù)部門(mén)作出相配合的資產(chǎn)供應(yīng)計(jì)劃時(shí)，才能付諸執(zhí)行?！　〉谌?cái)務(wù)管理部門(mén)對(duì)商品采購(gòu)資金的控制和保證的重點(diǎn)是主力商品、季節(jié)性商品和促銷商品，并對(duì)這些商

4、品在商品采購(gòu)計(jì)劃中制定出財(cái)務(wù)控制指標(biāo)，即銷售量、毛利率和周轉(zhuǎn)率等。　　進(jìn)貨量大或一次性訂貨量大可以降低進(jìn)貨成本，但如果由此轉(zhuǎn)成的存貨沒(méi)有在一定的時(shí)間里銷售出去，其存貨成本超過(guò)了進(jìn)貨訂貨時(shí)的成本，大批量進(jìn)貨和訂貨也是不經(jīng)濟(jì)的。因此財(cái)務(wù)管理必須對(duì)大批量進(jìn)貨和訂貨造成的存貨增加進(jìn)行審批與控制。這種控制必須是制度化的，即制定大批量進(jìn)貨和訂貨的數(shù)量界限及審批制度?！　∪绻T(mén)店訂貨量太大，流動(dòng)資金就會(huì)在門(mén)店這一環(huán)節(jié)沉淀下去，財(cái)務(wù)部要與采購(gòu)部一起制定門(mén)店的訂貨標(biāo)準(zhǔn)，即最小的訂貨量、最小的訂貨金額。一般的門(mén)店存貨量是其銷量的倍－２倍。如配送中心效率高的話，則可實(shí)行零庫(kù)貨。上?？傻谋憷?/p>

5、店公司所使用的電腦自動(dòng)配貨系統(tǒng)使門(mén)店平均庫(kù)存量從２６萬(wàn)元下降到１０萬(wàn)元，商品周轉(zhuǎn)天數(shù)從１５天下降到７天?！　≡诒M可能條件下采取統(tǒng)一配送，控制社會(huì)協(xié)力配送。采取統(tǒng)一配送可以減少門(mén)店的商品庫(kù)存量，加速商品周轉(zhuǎn)，從商品庫(kù)存成本上來(lái)分析，減少了門(mén)店商品庫(kù)存就等于減少了商品庫(kù)存空間，并可將庫(kù)存空間轉(zhuǎn)化為營(yíng)業(yè)空間。以上海地區(qū)為例，門(mén)店每平方米日租金是2-3元，而配送中心每平方米日租金是元，采取統(tǒng)一配送可降低租金６倍。當(dāng)連鎖店店鋪數(shù)不斷增加時(shí)，這種成本的節(jié)約是巨大的。由此，配送中心的規(guī)模效益也會(huì)充分顯現(xiàn)出來(lái)。　　對(duì)社會(huì)的協(xié)力配送必須嚴(yán)格控制，如不加以控制，從表面看似乎降低了配送中心

6、的營(yíng)運(yùn)成本，但由此會(huì)增加以下幾方面的營(yíng)運(yùn)成本?！　∑湟?，門(mén)店每天要接待大量的供貨商直送商品，而無(wú)暇顧及店鋪的管理，從而增加了管理成本。　　其二，店鋪管理受干擾導(dǎo)致銷售業(yè)績(jī)不理想，無(wú)形中增加投資成本和降低了流動(dòng)資金運(yùn)作的效率?！　∑淙?，供貨商與門(mén)店的不規(guī)范行為會(huì)大量發(fā)生，由此使社會(huì)協(xié)力配送可能成為連鎖企業(yè)不被人注意的出血點(diǎn)。在確定總部配送和社會(huì)協(xié)力兩種配送方式時(shí)，關(guān)鍵是成本的取舍，當(dāng)總部的配送中心已能被店鋪的發(fā)展消化成本時(shí)，可采取總部配送方式，而當(dāng)這種成本還不能消化，或者配送能力不足時(shí)，后一種方式是權(quán)宜的選擇。這種選擇可以說(shuō)是中國(guó)社會(huì)化配送中心缺乏造成的?！　〉谒模P(guān)于

7、大型綜合超市和倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)不設(shè)配送中心的認(rèn)識(shí)：　　大規(guī)模店鋪本身就有規(guī)模的存貨空間；　　最小的訂單對(duì)供貨商也是合理與經(jīng)濟(jì)的，因?yàn)橛写罅康匿N售作為支撐；　　運(yùn)作系統(tǒng)的科學(xué)化和商效化。　　增加經(jīng)銷商品比重，降低代銷商品比重，會(huì)大大提高連鎖企業(yè)的盈利率，這里不是單純地體現(xiàn)連鎖企業(yè)的資金實(shí)力，而是流通功能上的一種責(zé)任，經(jīng)銷商品的比重上升，買斷經(jīng)營(yíng)就成為一種主要的商品經(jīng)營(yíng)方式。財(cái)務(wù)管理對(duì)買斷商品的控制，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：　　第一，商品買斷后，貸款是否能按照約定的期限付款，這必須在資金上作出充分的準(zhǔn)備，否則會(huì)影響商品的供應(yīng)，特別是高周轉(zhuǎn)率商品。一般來(lái)說(shuō)，知名品牌