淺談電力工程成本超概預(yù)算問題

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1、淺談電力工程成本超概預(yù)算問題　　摘要:本文根據(jù)作者多年跟著經(jīng)驗從工程項目的組織及實施方式、從成本責任及目標成本確立方式上、從成本控制上看、從材料管理上看四個方面分析了電力工程成本超概預(yù)算的原因。本文認為確保工程項目取得較高的利潤，電力企業(yè)應(yīng)當通過節(jié)約各項成本、縮減項目人員及機構(gòu)，落實成本責任制、增強工程的質(zhì)量管理、健全工程項目索賠機制等四個方面入手控制項目成本。關(guān)鍵詞:電力工程；概預(yù)算；問題中圖分類號：F470.6文獻標識碼：A1電力工程項目成本超概算原因1.1從組織及實施方式上看在電力體制改革前，電力工程采用計劃經(jīng)濟的形式，即由國家委派專人運營，采用國家控股的

2、方式。所以不存在招標投標，這就導(dǎo)致了企業(yè)施工無控制成本的措施及體制，也無需預(yù)測成本。隨著電力體制改革浪潮的襲來，電力企業(yè)也開始實施招標、投標機制，因而企業(yè)也要報價競爭，做好項目成本評測，但部分新興企業(yè)在項目成本評估與管理經(jīng)驗不足，報價過高往往無法中標，報價偏低則又無經(jīng)濟效益。8從當前電力企業(yè)工程造價的控制方式來看，仍走傳統(tǒng)的管理方式?？刂频姆秶Ａ粼谑┕ゎI(lǐng)域上；控制的內(nèi)容也停留在施工成本上；控制的時效也停留在事后成本評估上。項目負責人忽視了工程設(shè)計成本和成本預(yù)測，重實際施工成本而輕服務(wù)成本、技術(shù)成本及維護成本。工程成本的控制需要綜合多方的因素，從項目競標前就

3、已開始。它需要電力企業(yè)全體職員的的共同努力。項目負責人和財務(wù)人員以及施工組織者及線上員工當履行各自的職責，節(jié)約工程成本。而傳統(tǒng)的項目造價控制思想仍未跟上現(xiàn)代企業(yè)的成本管理思路。1.2從成本責任及目標成本確立方式上看第一，用施工預(yù)算代替成本控制目標是項目部的控制方法，乃至有僅定了一個具體數(shù)目，未說明用何種方法計算得出。比如，材料費不高于中標價的二分之一，具體施工費則不能高于總施工費（中標價-材料費）60%，也就是總成本不能高于80%中標價。部分企業(yè)未采用負責制的方式向項目部規(guī)定相關(guān)指標，而項目部更未評估確切的目標成本，造成了項目部因無目標利潤可算而丟失了該份利潤。

4、8第二，有部分企業(yè)雖有評測責任目標成本，但評測方式不嚴謹，制定不科學。有些企業(yè)計算目標成本常常根據(jù)預(yù)算員所提供的為坐標，而實際上預(yù)算員采用參照市場指導(dǎo)價與定額消耗量預(yù)算分項工程的費用，但工程量主要參考投標書里的清單數(shù)量，并沒有重新估算施工圖中的實際數(shù)，忽略了要綜合實際施工狀況做項目單價之組價。該計算方式不夠科學，因而起不到實際的成本控制作用。第三，項目部是工程造價的主要決策者，欲成功達到預(yù)算成本目標就要實行部門責任負責制。當前大部分施工企業(yè)僅實施了有關(guān)方針制度來明確質(zhì)量責任及技術(shù)，未建立成本責任制，而在成本目標待定的條件下，便無法形成健全的成本責任制。1.3從成

5、本控制上看第一，由于電力企業(yè)成本的控制范圍主要集中在制造費用、直接人工及材料費等與直接成本相關(guān)的項目上，沒能有把同工程項目可直接受益的對象的質(zhì)量成本、安全成本、風險成本與期間的費用劃入項目成本控制范圍內(nèi)。電力企業(yè)成本控制范圍的狹窄還表現(xiàn)在控制手段及控制主體的狹窄。它未充分調(diào)動人事部門、經(jīng)營部門、安全部門及技術(shù)部門的聯(lián)合參與在減少成本上的作用，而控制手段也局限在差異分析、成本預(yù)測及財務(wù)預(yù)算上。第二，電力企業(yè)未建立健全的成本控制體系，未能及時調(diào)節(jié)、更新控制標準及控制方法以適應(yīng)不斷變動的市場，如材料價格、勞動力成本等因素的變動對成本管理的潛在影響。而伴隨企業(yè)外部各種條

6、件的變動及企業(yè)不斷發(fā)展的情況下，原本所采納的控制標準及控制方法便脫節(jié)了。因此，電力企業(yè)要研究市場動態(tài)，研究、更新可行性的標準及方法，以保證方法的持續(xù)可行性。81.4從材料管理上看第一，在未實現(xiàn)材料采購招標制的情況下，造成了材料價格亂增價。同時，市場浮動性大，特別是鐵塔、線纜、鋼材等金屬材料波動性大。第二，材料庫存管理制度尚不健全、管理程序尚不規(guī)范，導(dǎo)致材料的盤點、領(lǐng)取、驗收等存在管理漏洞。第三，由于施工現(xiàn)場的諸多條件的束縛，有相當一部分材料無法存入庫中而放于露天中，很多材料易于損毀及丟失。比如電纜線往往為小偷所盜，而施工負責人有時不夠重視。而倘若租賃倉庫存放材料

7、則會增加工程成本。并且施工人員未采用按量領(lǐng)取材料，采用周或月結(jié)開取領(lǐng)材料單據(jù)，無明確限額的方式造成了材料的無形流失。2電力工程項目成本控制策略2.1節(jié)約各項成本項目負責人要養(yǎng)成動態(tài)性地分析項目成本，尋找成本超支原因與問題，并制定相應(yīng)措施。另外，要實施定期成本考核與評估工作，并使之制度化，采用獎懲制的形式，適時召開會議，讓項目成本保持受控狀態(tài)。第一，要控制人工費，實施8“價”和“量”分離策略。主要是從控制員工單價及項目工期長短兩方面進行。部分主干工程及高技術(shù)含量的項目可讓日工資價較低的單位承包或分包。但由于員工的人工費單價可省的空間范圍不大，所以主要通過控制工期長

8、短實現(xiàn)的?？赏ㄟ^實現(xiàn)勞動