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1、第七章市場競爭戰(zhàn)略市場競爭者分析和判斷市場地位的基本競爭戰(zhàn)略反壟斷法簡介第一節(jié)市場競爭者分析分析競爭者的步驟識別企業(yè)的競爭者確認競爭者的目標評價競爭者的優(yōu)勢與劣勢估計競爭者的反應(yīng)模式選擇主要攻擊與回避的競爭者判定競爭者的戰(zhàn)略一、識別企業(yè)的競爭者1、行業(yè)競爭觀點行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競爭的企業(yè)群。在同行業(yè)競爭中，要特別重視以下三個因素：賣方密度產(chǎn)品差異進入難度根據(jù)市場上競爭和壟斷的程度不同劃分四種行業(yè)結(jié)構(gòu)類型行業(yè)結(jié)構(gòu)廠商數(shù)量產(chǎn)品性質(zhì)典型部門完全競爭很多產(chǎn)品無差別農(nóng)產(chǎn)品壟斷競爭較多產(chǎn)品有差別輕工業(yè)寡頭壟斷幾家有或無差別重工業(yè)完
2、全壟斷一家產(chǎn)品有特點公用事業(yè)2、市場競爭觀點即把滿足相同顧客需要或服務(wù)于同一顧客群的企業(yè)視為競爭者。二、確認競爭者的目標識別出主要競爭者后，還需進一步判斷：1.每一個競爭者在市場上追求的目標是什么？2.每一個競爭者的行為推動力是什么？3.競爭者是否有進攻新的細分市場或開發(fā)新產(chǎn)品的意圖？通常認為所有競爭者都是最大限度地追求利潤并相應(yīng)地選擇其行動，每一個競爭者并不是追求單一的目標，而是目標的組合。三、判定競爭者的策略在同一戰(zhàn)略群組內(nèi)競爭最激烈，但不同群組之間的抗衡也同樣存在。戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。1.同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭
3、最為激烈。2.不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭。3.不同戰(zhàn)略群體的進入與流動障礙不同。公司最直接的競爭者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。一家企業(yè)的戰(zhàn)略與另一家的越相似，他們之間的競爭就越激烈。企業(yè)通常需要對競爭者所屬的戰(zhàn)略群體作出判斷。四、評價競爭者的優(yōu)勢與劣勢是否所有的競爭者都能實行其戰(zhàn)略，并且達到其目的呢？這主要取決于競爭者的資源與能力，企業(yè)需要進一步確定競爭者的優(yōu)勢與劣勢。企業(yè)要收集有關(guān)競爭者過去幾年經(jīng)營活動的重要數(shù)據(jù)，包括競爭者的目標、戰(zhàn)略與業(yè)績。企業(yè)可以進行顧客價值認知分析。知已知彼。五、估計競爭者的反應(yīng)模式1、從容型
4、競爭者2、選擇型競爭者3、兇狠型競爭者4、隨機型競爭者六、選擇要攻擊和要回避的競爭者1.強競爭者與弱競爭者2.近競爭者與遠競爭者3.“好”競爭者與“壞”競爭者案例1:GE-為客戶提供解決方案出售產(chǎn)品出售全套解決方案產(chǎn)品產(chǎn)品自選配置附件融資服務(wù)利潤區(qū)GE賣解決方案LawrenJackson是某大汽車部件供應(yīng)商的總裁接待三個推銷員的經(jīng)歷：第一個推銷員來自某大化學(xué)公司，該公司制造并提供我們需要的很多化工原料。這個人對他的產(chǎn)品的技術(shù)性能和特點非常了解，他起勁地宣傳他的產(chǎn)品如何的好。當(dāng)然他是對的，但其他公司的產(chǎn)品也很好。他表示可以直接供貨，但對我沒意義
5、，因為其他公司的運輸費用很低。笫二個推銷員只賣塑料，而我們正好大量使用塑料。他對技術(shù)很在行而且對自己的產(chǎn)品和公司很有信心，他告訴我們正在開發(fā)能增加價值的新項目。這些項目確實很好，但與我何干？他說這些項目將來能夠創(chuàng)造價值，我說你將來再來吧。笫三個推銷員來自通用。盡管他的工作是推銷塑料，但他只字不提產(chǎn)品，只是問我：“在設(shè)備上的支出是多少？生產(chǎn)中的耗損情況如何？在使用現(xiàn)有的原料和操作設(shè)備中遇到的最大問題是什么？在運輸和后勤方面資金投入是多少？”我們作了詳細的交談。兩周后他又來了。他給我看了通用電氣資本公司關(guān)于降低我的資產(chǎn)密集度和融資成本的建議。這些
6、建議既有工廠設(shè)備方面，也有后勒方面。他告訴我如何減少庫房面積。還有，通用電氣的工程師可以和我們一起制定方案，使原料使用達到最優(yōu)化。然后，我們繼續(xù)討論公司全球業(yè)務(wù)的支持問題。他告訴我通用電氣可以在我們的全球業(yè)務(wù)給予支特。我計算了一下，他給我們節(jié)省了很多錢。在資本、融資和生產(chǎn)中的耗損等多方面。他拿到了我們幾乎所有的塑料業(yè)務(wù)。他還將拿到了我們在全球的塑料業(yè)務(wù)。案例2:迪士尼-利潤乘數(shù)模型.利潤區(qū)巡回演出出版VCD飯店電視零售商品主題公園音樂動畫片和寫實電影迪士尼和一般影視企業(yè)的比較.高成本的行業(yè)標準迪士尼模式客戶選擇成人、部分童兒兒童、家庭價值獲取
7、承擔(dān)風(fēng)險盈虧相低的影片分散風(fēng)險盈虧相低的影片差別化/戰(zhàn)略控制明星主導(dǎo)版權(quán)、銷售電影故事主導(dǎo)版權(quán)、銷售、品牌業(yè)務(wù)范圍大量電影經(jīng)紀機構(gòu)包裝電影、迪士尼體系、主題公園、零售、電視、雜志、巡回演出等運作方式高成本嚴格的預(yù)算控制；低成本的明星；低成本的外景拍攝案例3:微軟-創(chuàng)建行業(yè)標準.微軟應(yīng)用軟件WINDOWS設(shè)備制造商應(yīng)用軟件開發(fā)商用戶利潤區(qū)第二節(jié)市場地位競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場補缺者強勢企業(yè)弱勢企業(yè)一、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略開發(fā)新用戶尋找新用途增加使用量擴大總需求陣地防御側(cè)翼防御以攻為守反擊防御機動防御收縮防御保護市場份額擴大市場份額市
8、場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略1、確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象（1）攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。（2）攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營不佳、資金不足的公司。（3）攻擊規(guī)模較小、經(jīng)營不善、資金缺乏的
